有效管理销售团PPT.pptVIP

团队的定义 三种销售团队类型 外科医生型 足球队型 _________型 教练型领导 客户细分的攻守模型 攻守模型与平衡计分卡的四类指标 销售团队的组织结构及优化 销售团队发展曲线 群体思维 群体思维特点和危害 什么时候出现群体思维? 如何避免群体思维的发展趋势? 变革引起冲突，冲突带来变革 冲突中对发起人定义问题的指导 保持问题的个人属性： 坚持、坚持再坚持直到被了解；鼓励双向讨论 重申你关心的内容或给出例子； 避免跑题或让挫折影响你的情绪； 邀请回应人提问题 仔细地管理议程 逐步增加问题，从简单到复杂，从容易到困难，从具体到抽象 如果面临僵局，扩大讨论范围，以增加综合性结果出现的可能性。 冲突中对回应人定义问题的指导 通过表露诚恳的兴趣和关心来营造合作性问题解决的氛围 运用发问技巧获得更多信息进行澄清 有效使用______问题 巧妙地接受部分_____，而使对方感到舒服 骨干员工与管理者的区别 角色转变困难四原因 A象限的惯用语及别人对他的评价 惯用语 “一样样拆开来” “批判式分析” “要点” “知道底线在哪里” B象限的惯用语及别人对他的评价 惯用语 依照惯例 养成习惯 法律和秩序 安全第一 自率精神 顺序 我们一直都是这么做的 C象限的惯用语及别人对他的评价 惯用语 人力资源 人的价值 互动 参与 个人成长 团队合作 团队发展 家庭 D象限的惯用语及别人对他的评价 惯用语 打倒 尖端 创新 玩点子 分析工具：四象限沟通环走模型 人的行为模式的四个层面 5种团队成员识别 辅导与咨询 辅导（coaching）：管理者给予建议和信息，或者建立标准帮助下属提高工作技能；辅导关注能力，团长。 咨询(counseling)：管理者帮助下属认识到思想的、情绪的或个性上的问题，并帮助下属解决它们。咨询关注态度，政委。 沟通的两个障碍 防御 沟通的结果使下属感觉到威胁或是攻击 自我保护成为最重要的考虑因素 精力被用在构筑防御而不是倾听 侵犯性、愤怒、竞争性，抑或回避是常见的反应 沟通的两个障碍 否认 沟通的结果使个体感觉到自己无能、没有价值，或无关紧要 优先考虑尝试恢复自我价值 精力被用在试图建立自尊而不是倾听 炫耀、自我中心的行为、退缩，亦或失去动机是常见的反应 辅导行动 倾听打动下属的心 高 高 高 倾听时不要象一只玩具狗 分析营销人员士气低落的原因 控制过严 工作标准不合理 / 或配额不合理 管理水平低 工作评价不到位 / 缺乏工作认可 缺乏上下左右的有效沟通 没有工作地位 不被公平对待 分析营销人员士气低落的原因 缺乏对上司的信任 薪金制度不合理 才与用不匹配 没有安全感 提升政策 / 发展空间小 不合理的区域设计 管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力 应对几种情绪的激励方法 激情从哪里来 充分了解员工是激励的基础 了解员工的出身、家庭情况、兴趣、专长等； 了解员工的思想； 了解员工的困难，并及时伸出援手； 了解员工的潜能，并知人善任。 有效授权的六个步骤 表达 ______ 说明 ______ 给予 ______ 征询 ______ 提供 ______ 监督 ______ 员工激励的实施技巧 向员工描绘愿景； 授予员工足够的权力； 让工作充满使命感； 满足员工的需求； 积极的评价员工； 对员工取得的成绩进行奖励； 提供必要的培训。 约．哈里视窗 视频欣赏 许三多腹部绕杠 激励下属的潜能 让工作充满使命感 沟通细节关注 目光凝聚一点，不时的眼神交流； 面部表情随着对方的内容而变； 手头不做其它的事情 专注，稍侧耳，略前倾； 以提问题代表批评和命令； 指责别人前先谈自己的不足； 不要轻易做出给自己辩护的第一反应。 上对下沟通的8大规则 （1）多说小话，少说大话 （2）不急着说，先听听看 （3）不说短话，不伤和气 （4）广开言路，接纳意见 （5）指示清晰，简单易懂 （6） 启发思考，鼓励觉醒 （7）态度亲和，立场坚定 （8）多鼓励肯定，少批评指责 内向下属如何与上司沟通？ 小组讨论： 内向型的下属向上沟通法则 迁善心态 选择正向、积极的角度和心态 接受自己的个性 选择自己擅长的沟通方式（如e-mail) 询问客户是否接受 建议下一步行动 寻找客户的兴趣点 总结客户的需求及自己对客户的益处 跟进计划 征询客户意见 提供证明和支持的资料 通过FAB来介绍和说服 对客户的需求表示理解和认可 介绍价值 对需求进行总结并取得客户认可 利用“其他”挖掘另外的客户需求 利用“什么”向下挖掘客户需求 利用“为什么”向上挖掘客户需求 利用开放性问题开始挖掘客户需求 挖掘需求 询问客户是否接受 介绍议程对客户的益处 介绍拜访目的与议程 热情与客户寒暄 专业销售形象 建立