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创造自己统治的市场 掌上电脑（Palm Computing）并非第一家利用通用技术开发个人数字助理（PDA）的公司，但它最终第一个创造并定义这个市场。微软公司三次挑战都未能动摇掌上电脑独占鳌头的地位。掌上电脑系列产品的独到之处是把用户界面和服务结合起来。与微软的产品相比，掌上电脑的产品使用方便、稳定、电池寿命长、软件安装也容易。卓越的技术保证了这些特点的发挥，但如何选择技术并展现给用户，才是造成最终差别的关键。掌上电脑的创始人选择界面的时候注意到，造成差别的关键是在于运用，而不是运算。产品不仅仅是人们手里握着的东西，它包括了顾客使用产品的所有方式。 　　大多数公司打不开市场的一个原因是，它们往往只盯着现成的解决方案：自己正在销售的产品。他们老是在寻找和现有产品相匹配的市场，而和新的市场机会失之交臂。这就给那些关注而不是产品，选择开发新市场的公司留下了很大的空间。 　　在各种没有解决的问题当中，新市场应运而生。当可感受的需求和新出现的解决交汇在一起，新的市场开发就出现了。”新出现的”，也就是以前并不存在，因此对某些公司来说，开发新市场并成为主导者绝非易事。 　　开发新市场需要挖掘并满足市场潜能。潜能可能是尚未被一大群使用者认识到的需求，也可能是已经认识到但未被满足的需求。无论哪种，需求就意味着潜能。这些需求中有的是基本的生活需要。比如，对城市的突破性解决方案就可能造就一个新市场。其他需求，像娱乐产品也可能拓展已有的市场或是开发一个全新的市场。潜在的新市场并非在等待你们来发现，它们在等待变成现实。 　　开发一个新的市场并成为主导者并非易事，但有条理的工作可以使事情变得简单些。新市场通常意味着：未知的顾客和未知的产品；已知的顾客和未知的产品；未知的顾客和已知的产品；已知的顾客和已知的产品。你可以从这四个方面着手。 　　未知的顾客和未知的产品 　　对很多管理者来说，最兴奋的事情莫过于同时追逐新的顾客和新的产品。在白纸上可以画最好的图画，这蕴涵着最大程度的创新、乐趣和无限的满足。 　　试图了解潜在的顾客本身就是一个很大的挑战。你可以定义他们：他们有什么期望？有什么特征？有什么需要和问题？然后，你可以提出可能的解决方案。同样让人兴奋的事情来自于创造一个全新的产品。你可以决定这个产品是做什么用的、什么样子，以及它是如何解决你定义的问题的。 　　来看一个具体的例子：网景（Mosaic/Netscape Communications）公司。也许现在你认为这是家失败的公司，Netscape已经不再是最受欢迎的浏览器，也不再作为一个公司而独立存在，它现在只是美国在线（America Online）的一个品牌而已。但在Netscape初创时候，它利用了伊利诺斯大学开发的Mosaic浏览器，并预见到了它的商业价值。 　　要想成功，网景需要让数以百万计的、从未使用过浏览器的人们成为他们的顾客。当时，大多数人都不知道万维网是什么，更别说对万维网产生兴趣，进而安装并使用了。 　　当网景推出Netscape浏览器的测试版时，整个产品并不完善。但是，作为一个新产品，这已经足够了。Netscape开创了一个新市场，并在此后数年里主导着市场，直到微软的出现。 　　Netscape当初的成功似乎是不太可能的——－一个全新的产品，一群不知道为什么要使用这样一个产品的潜在用户。为了推动市场，Netscape甚至不惜让顾客免费使用这个新产品，第一步实在艰难，因为Netscape甚至不知道他们该把产品送给谁。 　　公司当时的推理过程是：万维网让人着迷，人们愿意花时间如何使用它；一旦人们发现了网络的好处，就愿意通过网络向人们推广想法（比如做广告）和产品（比如商务）；而Netscape的浏览器可以帮助用户进行选择，企业也会购买这种软件来和个人用户进行沟通。Netscape可以让个人用户免费使用，而让企业用户掏钱购买。这个假设最终成立了，Netscape占领了一个新的市场。 　　已知的顾客和未知的产品 　　了解你的顾客才能合理地投入时间和金钱。发现他们最关心的问题，在开发产品的时候，你才能心中有数。 　　当Netscape在为谁是他们的潜在客户头痛的时候，弗雷德里克·史密斯（Frederick Smith）已经为联邦快递建立了第一个产品计划。他的客户显而易见，就是分布在美国各地的联邦储备银行（Federal Reserve banks）。这些银行很容易识别，因为他们大多爱打广告。 　　史密斯最初的计划——－为银行传递支票——－却没有成功，这并非由于顾客的选择错误，而是由于他在开发产品计划之前没有和预期的客户进行沟通，来了解他们是如何做生意的。吃一堑长一智，最终，史密斯和他的公司识别了不同类别的顾客，并开创了”隔夜快递”的新市场。 　　埃德温·兰德（Edwin Land）在利用已知的