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控股子公司薪酬管控策略与思考 HYPERLINK ?1 \o chinahrd \t _blank chinahrd 2011-02-16 09:58 HYPERLINK /article/2011/02-16/75712-1.html \l commentBoxTop \o 评论 0 内容提要本文通过唐山钢铁集团有限责任公司控股子公司薪酬管控的实践，提出了薪酬管控过程中策略定位与配套制度的建立，阐述了人力资源管理整合效用的发挥，对同类企业具有一定的借鉴意义。关键词薪酬管理问题薪酬策略选择 　　内容提要? 本文通过唐山钢铁集团有限责任公司控股子公司薪酬管控的实践，提出了薪酬管控过程中策略定位与配套制度的建立，阐述了人力资源管理整合效用的发挥，对同类企业具有一定的借鉴意义。 　　关 键 词? 薪酬管理问题??? 薪酬策略选择??? 薪酬管控措施 　　唐山钢铁集团有限责任公司下辖控股子公司有九个，其中具有规模以上的钢铁主业子公司三个，钢铁辅业子公司四个，资源再利用公司子一个，与子公司签订劳动合同人员约为1.3万人。 　　管控初期，母公司在对子公司经营管理策略定位上，为引入现代企业经营管理机制和民营资本、外企资本的管理优势，秉承了“自主经营，自负盈亏，自我约束”的管理思想。 　　一、运营中凸现的问题 　　随着子公司生产经营的不断深入和各项管理要素的不断调整，企业的盈利能力不断增强，综合竞争力不断提升，经营向好的发展趋势已成定局。但与此同时，有悖于“母公司初衷管理策略”的现象开始逐步显现，特别在产品市场出现波动、企业运营出现困境的时候，透视出来的“病灶”更加具有影响力和危害力。 　　（一）董事效用水平不尽人意，“内部人控制”倾向偏离。子公司法人治理结构全部按照《公司法》规范建设的，董事长、董事均由母公司选派的高层管理人员担任，因为是决策层，日常管理不坐班，而由子公司负责人（有的为公司董事）直接参与经营管理和决策，掌握着日常生产经营各个环节的实际控制权。因此，有的子公司利用信息披露不规范、不对称的优势，采取机会主义行为以谋取个人利益，自己奖励自己，自己奖励自己的人。个别子公司负责人年薪考核支付远远超越了董事会决议的管理制度，甚至出现了年薪收入水平高于母公司董事长、总经理的现象，导致董事们不知其情，不知所为。 　　（二）组织机构庞大，用工制度不规范。具有一定规模的子公司在组织机构设置上，沿袭了“人多好办事”的陈旧思想，设置的组织机构层次多、建制大：本应属于车间建制的按照分厂建制进行设置，下设多个车间或作业区；本应属于科室建制的按照大部建制进行设置，下设多个科室。同时，还按照不同的管理层次设置了多个科、部长助理。 　　在用工制度上，除了合资方留用的原企业人员或选派的技术骨干外，大都以招录大中专毕业生（合同制职工）、劳务派遣工、临时劳务工为主要用工形式。问题的症结在于：从业人员过多，与企业规模不相匹配，人工成本居高不下；用工结构不合理，不应混岗的作业人员过多，考核机制不尽一致，导致同类设备事故频发，生产秩序波动较大。 　　（三）工资增长机制不健全，分配制度不统一。大部分子公司没有真正建立起职工工资正常增长机制，既使建立来的也不规范，一味追求职工收入最大化，不顾企业经济效益好坏，将股东利益置于次要地位。有的子公司为作大工资基数竟然违反财务制度，将临时用工的劳务费、协力检修费等经济合同费用列支工资科目，造成工资总额虚假增长。 　　另外，各子公司事先没有遵循一个“统一的定式”进行薪酬分配制度的设计，子公司间的工资构成和工资结构五花八门，导致母子公司间、子公司间同工种岗位（职务）人员收入差距过大，为母子公司间的人员配置迁调带来了极大困难。 　　第三，薪酬支付不规范，加班工资支付不及时，考核病假、事假政策不一致等等，导致职工无奈到母公司集体上访。而且职工福利项目繁多，同一福利项目标准不一。 　　（四）HR人员素质偏低，管控能力较弱。在子公司掌管人力资源管理的人员，大都为从母公司二级单位选调的，在原单位仅仅是作一些事务性、条块性的业务工作，不具备掌控一个独立运营企业的专业知识和经验，尤其是面对主管领导非理性的决断，或是职工利益关系的协调，凸显出管控能力的缺失和有效办法的匮乏。 　　二、薪酬管控模式选择及配套措施 　　（一）薪酬管控模式的选择与定位 　　母公司针对上述运营现状，从2007年下半年起及时调整了管控策略。在保证所属业务单元之间利益平衡，充分考虑子公司人员结构、区域位置、业务板块等因素的基础上，研究确定了以“统管型”为主导的管控模式，并以薪酬管控为切入点，对其薪酬管理实施母公司直接管理，各项分配政策和要求统一执行母公司规定的管理制度，最大限度地发挥母子公司人力资源共享和协同效应。 　　母公司薪酬管理职责 　　★ 负责对子公司工资总额、工资总额