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多品种小批量精益生产方式适应性分析 摘要:精益生产方式是在丰田生产方式基础上发展起来的一种强调彻底消除浪费、减低成本和持续改善的准时化生产方式。其目的是通过流程整体优化与持续改进,均衡物流,高效利用资源,最大限度消除浪费,降低成本,缩短周期,以最少的投入向顾客提供最完美价值的目的。 　　关键词:多品种小批量;精益生产方式;浪费;看板;局限性 　　 　　一、 精益生产方式的引入 　　精益生产方式(Lean Production System,简称LPS)是第二次世界大战结束后,日本丰田汽车公司在资金和市场需求双重匮乏的条件下,在追赶欧美发达国家汽车制造业的过程中创建的一种不同于西方的批量生产的全新生产方式。美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”的研究,对日本丰田生产方式进行研究和总结,并称其为精益生产方式。 　　精益生产方式是综合批量生产与单件生产的优点,最大限度的消除浪费,降低库存以及缩短生产周期,力求实现低成本准时生产的生产模式。其最终目的是通过流程整体优化与持续改进,均衡物流,高效利用资源,最大限度的消除浪费,降低成本以及缩短生产周期,达到用最少的投入(人员、设备、时间和场地等)向顾客提供最完美价值的目的。即持续不断地追求尽善尽美和精益求精[1-2]。精益生产强调“适时、适量、适物”。 　　精益生产完全不同于批量生产,精益生产与大批量生产方式的关键区别在于物流的触发机制和在制品库存的控制机制不同。批量生产和精益生产之争是西方的规模经济理论与丰田的减少浪费理论之争,也是推动生产与拉动生产之争。推动生产是基于预测展开,拉动生产是基于需求展开。精益生产由此形成了与大批量生产方式完全不同的管理思想,形成了一套完全不同于批量生产的生产组织和管理技术。它的成功之处在于强调从顾客需求拉动生产,最大限度消除浪费和在制品库存,从而使生产成本大幅下降。 　　由于精益生产方式冲击了第一次管理革命的核心成果——劳动分工理论和批量生产理论,造成人们的管理观念、组织和人际关系乃至社会生活等方面发生了根本性变革,精益生产方式成为继福特流水线和斯隆事业部制之后,使得汽车第二次成为“改变世界的机器”。 　　二、 精益生产方式的优势分析 　　(一)关注顾客,创造完美价值 　　价值只能由最终顾客来确定,价值只有由具有特定价格,在特定时间内满足顾客需求的产品来表达时才有意义。关注顾客,企业真正要做的是站在顾客立场,重新审视价值,消灭一切浪费,向顾客提供完美价值。精益生产方式从顾客角度审视设计到生产再到交付的全部流程,将全过程消耗减至最少,消除一切不增加顾客价值的流程和产品功能,不将额外花销转嫁给顾客,实现顾客需求的最大满足[2]。 　　(二)消除浪费,优化流程,降低成本 　　沃迈克(Womack)和琼斯(Jones)把企业内部的Muda(浪费)分为两种:(1)生产中不创造价值,但在现有技术与生产条件下不可避免的步骤,称为I型Muda;(2)不创造价值且可以立即去掉的步骤,称为Ⅱ型Muda[1]。精益生产方式审查生产特定产品的所有活动,首先努力消除Ⅱ型Muda,降低成本,然后使制品在整个流程中流动起来。通过连续流动,进一步消灭浪费,优化流程,并且流动越快,所暴露出的浪费会越多,越有利于精简流程和降低成本[2-3]。 　　(三)缩短流程周期,提高响应能力 　　精益生产方式以最终顾客需求为起点,采用Kanban(看板)管理,以后道工序准时拉动前道工序,使价值连续流动,通过生产单元之间的均衡与协调,快速而可靠地减少流程周期和前置时间,提高效率,同时减少大量浪费,加速资金流转,最终大大提高企业对市场变化的响应能力。〖JP+1〗精益生产方式通过消除流程瓶颈以及流程并行和价值连续流动来加快流程速度,这种方法适应了多品种小批量和定制化生产模式[1,4]。 　　(四)强调全员参与 　　精益生产方式非常强调全员参与。员工是组织的根本资源,全员参与有效地集中了员工集体智慧和才干,为组织带来了巨大收益。全员参与使员工的积极性和热情度很高,更加关注为顾客创造价值;能主动地发现流程中存在的问题,进行持续改进并强化自己的技能、知识和经验,承担起对组织目标和任务的责任;〖JP+1〗使得员工能够有效地对改进组织方针和战略目标作出贡献;也更容易获得对工作的满足和对组织的自豪。 　　三、 多品种小批量精益生产系统的局限性 　　研究发现,精益生产多适用于重复性、稳定的生产环境,难以适应产量大幅变动以及生产品种的频繁动态调整的情况。在多品种小批量生产环境中,生产过程复杂多变,生产组织调度变得非常困难,精益生产的提前期变长,质量不稳定,精益生产方式却表现出了许多难以克服的局限性。 　　第一,不适用于需求动态变化的环境。精益生产方式的