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国有企业绩效管理系统的现状及对策研究 　　 　　摘要：本文通过对国有企业――南京某装备公司绩效管理系统的调研，得出当前切实做好国有企业的进一步改革，建立和完善国有企业的绩效管理系统是至关重要的。以系统的观点分析绩效管理在具体实施中存在的问题和不足之处，进而根据企业的特点来给出存在问题的对策。 下载论文网 　　关健词：国有企业；绩效管理系统；问题；对策 　　中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）09-0035-02 　　 　　一、国有企业绩效管理系统现状分析 　　在现实生活中，尽管几乎所有的国有企业每年都在进行着某种形式的绩效管理，但真正能够充分实现绩效管理的理论价值的系统并不多见，就南京某装备公司来说，由于领导对绩效管理系统不够重视，由于计划经济的惯性，经营者往往认为计划和管理是领导干部的事，员工只要努力工作就可以了。同时他们还认为如果细化绩效管理系统，可能会引起上下级之间的对抗，因而经营者不赞成详尽的人事考核。即使建立了绩效管理系统，经营者也因固于集权式领导而不肯授权，不愿将结果作多方面的应用。他们对绩效管理系统的认识不足，不能够将其作为管理职能的强大作用。由于中上层管理者对绩效管理系统的真正实施缺乏支持，使得绩效管理系统效能不显著，主要存在以下的问题： 　　(一)绩效管理系统不完整 　　1.绩效管理系统仅仅是绩效评估和工资测算挂钩 　　谈到绩效管理系统， 南京某装备公司(以下称某公司)的领导首先想到的是绩效考评和工资挂钩。见某公司绩效考核简介： 　　某公司从2000年开始实行绩效考核的，机构设置为七部一室，六个车间，两个分公司，综合管理部的人力资源室负责对各部门、各岗位进行绩效考核。公司有223个岗位1200多个员工，实行岗位工资与全公司销售收入、利润及所在部门分解指标完成业绩挂钩的绩效工资考核制度。 　　首先，成立了以党委书记为组长、总会计师为副组长的绩效考核班子，对各岗位的人员能力要求进行确定，再进行一系列制度、参数的确定。如：各岗位对效益影响权数的确定；各岗位劳力劳心程度系数的确定；各岗位工作环境系数的确定……。出台了《各类人员的考核规定》、《绩效(含计件)工资考核办法》、《单位目标责任书签订合同》……。还有一套月度、年度考核表格。 　　(1)目标层层分解直到各个岗位(见目标分解表) 　　(2)对单位实行目标完成情况考核。 　　(3)对有定额有指标人员实行指标考核，对无硬性考核指标的人员实行岗位工作考核。 　　(4)月度绩效考核与绩效工资挂钩测算工资。 　　各单位分解的年度指标÷12月＝月度计划指标，每月实际完成数比照计划指标，完成计100分，完成超、亏值按正副增减，作为单位结算绩效工资计算的依据。各单位绩效工资拿回去后还要依据各个岗位职工的系数值、完成生产任务的分值来计算每人的绩效工资。 　　(5)年度考核与单位业绩挂钩及人员聘用挂钩，作为衡量单位业绩和各类人员录用的依据。 　　(如职员年度考核表；职员聘期考核表；五金车间目标责任书；财务部目标责任书) 　　该公司的绩效运行现象目前在我国相当多的国有企业中相当普遍，总结之，绩效管理系统被简化这样一种程序：人力资源管理部门制定绩效标准、打印出各种表格、发放到各个部门，接下来是员工的填表，人力资源管理部门督促经理们交表并汇总，作为核算工资的依据。在没有某些特殊情况出现的时候，那些交上去的年度考核表格也许会被放在一旁，无人理睬；一旦出现问题，它就变得无比重要，甚至会成为引发矛盾的导火线。因此，经理和员工们对绩效考评定性的态度或是尽量回避，或是走走过场。这一切都有悖于绩效管理的初衷――提高和改善绩效。 　　2.绩效管理系统中各个工作环节衔接不好 　　企业没有将绩效管理期开始的绩效工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作很好的衔接在一起。特别是许多国有企业没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员没有与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。 　　(二)绩效计划与目标设定的不足 　　企业在整个绩效管理系统中计划和绩效衡量的标准没有起到传递公司战略目标的作用，在绩效评估中，经常出现各部门绩效评估的结果都很好，但公司整体的经营绩效并不好，各部门在制定绩效计划和标准时，关心的只是本部门当年应该完成那几项目标，只是按照本部门的想法，而没有同公司的战略目标联系在一起。企业的领导普遍都是重视表面上的计划，对计划谈起来头头是道，而在实际的制定中，对计划采取一种消极的态度。做计划是在浪费时间，反而会影响效率。计划的目的就在于最后的结果，制定的过程没有价值，并不能通过计划让领导层和员工认真思考要干什么和怎么干。使得从上到