跨文化人力智资源管理.pptVIP

规范是文化在社会与个人的关系中所产生的。规范是个人行为的蓝图，划定范围，供个人从中选择，以达成其目标。规范的建立是以文化的各种价值为基础。 个体降生以后，随时接受四周人文环境的影响，将所属团体的价值观、态度、规范等“内射”到人格，经过“内化”作为人格的重要组成部分。 早期所吸收的文化特质，存留在人格的深处，形成人格的核心，日后再接触到新的文化特质，依其先后顺序，附属于核心，形成人格的外层。 文化规范的体系，超越个人意识之外，而独立存在，通过内化过程而深植于个人意识之中。 文化的主要任务，是将社会价值体系灌输给个人，并训练个人去占有特定的位置，表演适合该位置的角色。因此，文化的目的主要是维持社会的存在，而不是满足社会的需要。 （2）不确定性规避：人们受到模糊不清的情景威胁的程度以及为规避这些威胁而形成的信念和机制。 不喜欢不确定的国家和人民有较高程度的安全需求，相信专家和知识。德国、日本和西班牙是典型。 规避程度较高的国家有较多的成文规定，劳动力流动率较低，管理人员较少冒风险，富有野心的员工少。 （一）与他人之间的关系 （1）普遍性与特殊性； （2）个人主义与团体主义； （3）中立的与情感的； （4）明确的与扩散的； （5）成就与归属； 二、与时间之间的关系 （6）顺序的与同步的 三、与自然之间的关系 （7）内控型与外控型 员工了解条款的内容是否会更遵守合约？ 中国员工的权利意识和自我意识？ （4）明确的与扩散的 明确文化：个人拥有较大的公众空间，他们乐意让别人进入和分享；同时，他们也有一个很小的严密保护的私人空间，只与亲密的朋友和亲人分享。奥地利、英国、美国和瑞士等。 扩散性文化：私人空间和公众空间在规模上是相似的。委内瑞拉、中国等。 知识管理中的文化因素： 内松外紧模式 内紧外松模式 （6）顺序的与同步的 连续的：在一段时间里只做一件事；美国 同步的：在一段时间里同时做几件事；墨西哥 （7）内控型与外控型 内部控制：所有发生在我身上的都是我自己的事情； 外部控制：有时候发现我自己无法对我的生活方向进行完全的控制。 使用当地人员，可以消除语言障碍，避免文化适应问题 使用当地人员，在政治敏感地区能使公司保持低调 使用当地人员，能为公司节省大量开支 使用当地人员，能使当地公司在管理上具有延续性 有才华的管理人员不只集中在总部，分支机构也不乏人才 跨国经历是高管人员成功的重要条件 通过海外岗位的锻炼，可以培养管理人员的开放心态和文化适应能力 公司具有高潜力的管理人员可以适应诸多不同职务 区域总部的管理人员与分部人员可以有较好的交流；公司总部与区域总部的管理人员也可有较好的交流。 体现对地区文化的敏感，大多数管理人员由该区域内的员工担任。 该法能够帮助公司从民族中心、多元中心过渡到全球中心。 六、人力资源管理职能中的跨文化因素 反映在招聘和选拔上： （1）强调个人与工作的匹配。每个岗位都有准确的岗位描述，包括职责、岗位之间关系以及能力要求。 （2）招聘过程中强调采用科学的测试手段。 （2）“八观”观人法 “通则观其所礼” “止则观其所好” “贵则观其所进” “习则观其所言” “富则观其所养” “穷则观其所不受” “听则观其所行” “贱则观其所不为” 第一天早上的培训由专业培训师主持,他会问一些有关迪斯尼历史的问题，比如白雪公主里的七个小矮人的名字是什么，然后让大家分组讨论一些问题，再集中讲解公司运作中最重要的哲学理念。 即迪斯尼是一个幻想世界，是以假乱真的世界，重要的一点是让游客觉得真实、有意思。同时，迪斯尼是一个娱乐世界，是娱乐业的一个成员。 培训师说“大家都知道麦当劳制造汉堡包，通用汽车制造汽车，那么迪斯尼制造什么？对了迪斯尼制造快乐！” 通过三天的培训，新员工对自己的角色、自己与其他员工的关系、以及自己与公司的关系开始有了全新的认识，而且慢慢习惯和接受了新鲜的词汇和称呼，开始认同迪斯尼的理念。 下一阶段就是师傅带徒弟的实地培训，一个师傅带一个徒弟，密切交流。例如开热带丛林游船的培训 培训为期13天，培训结束后没有通过的学员允许增加三天时间继续考试