【绩效管理】绩效管理及个人绩效合同制定(绩效系列培训).pptVIP

一些是无法量化的，一些可能是暂时无法量化的 * 华润置地(2007-2013)业绩趋势图 大区制改革 全员绩效管理启动 企业不同发展阶段绩效管理思路 创业期 成长期 成熟期 衰退期 发展阶段 无管理 粗放式 规范化 精细化 精益化 行为考核为主 计划考核为主 以BSC系统的KPI绩效为主 没有流程 建立流程 优化流程 业绩表现 启示 当企业从成长期转为成熟期，面临重大战略举措，推出全面科学的绩效管理系统，是达成战略目标、实现飞跃的必备要件！ 培训纲要 绩效管理基本概念界定 绩效管理与企业经营的关系 个人绩效合同制定操作指引 4 1 2 3 个人绩效指标分解思路与方法 个人绩效目标设定路径图——源自指标层层分解 公司战略 举措 公司指标值 公司 关键绩效指标 部门/团队 关键绩效指标 部门/团队 指标值 个人 关键绩效指标 部门/团队行动举措 个人目标 公司 战略地图 个人 指标值 需要做好哪些工作？ 我们如何衡量自己的表现？ 我们如何知道是否成功？ 我们应如何制定计划来实现愿景目标？ 组织绩效 个人绩效 个人绩效指标制定的三个工具 目标管理法（MBO） 平衡计分卡（BSC） ——将组织的总目标进行层层分解，通过上下沟通协商确定各部门和员工各自的分目标和职责的方法；在目标实施过程中，各部门主管和员工拥有相当自主权并实行自我控制；最后，以目标完成情况作为考核的依据。 ——是一套企业战略管理系统，它从 “财务、客户、内部运营、学习与成长”四个维度来驱动提升组织绩效的行动工具。 关键绩效指标（KPI） ——在明确部门职责的基础上，对完成80%工作绩效的20%员工关键行为，进行绩效表现的量化衡量。 绩效指标分解的三种方法 数量分解法 因果分解法 对于上级指标中是明确的可以累加的数量值为衡量单位绩效指标（销售额、融资额），可以采用数量分解法。 上级指标如果是描述公司某项业务所处的状态（如：离职率）。分解时应对该项状态的成因或者影响因素进行因果分析，找到影响结果的关键要素，制定提升计划方案，考核方案执行情况。 时间分解法 对于上级指标中以工作时间节点为绩效考核项的，可以通过设置前置节点的方式进行分解（例如：三级计划体系及进一步分解） 因果分解法举例 一级指标 二级指标 因果分析 分解任务 1、所有影响因素受条件所限和重要度排序未必都列入考核内容。 2、影响因素的确定依赖于长期的数据积累和分析以及反复的改进后监控。 3、因果分解法的实施需要管理者对于业务非常的熟悉，反映了管理者的业务能力和管理组织能力。 具体化的（Specific） 可衡量的（Measurable） 可达成的（Attainable） 具相关性（Relevant） 有期限的（Time-based） 什么是好目标（SMART原则） S A M A T R 考核指标 无法量化，通过细化或文字化的描述反映工作的完成质量 定性指标 定量和定性的指标类型 可量化，通过实际数据直接计算衡量反映工作的完成情况. 定量指标 定性指标举例（1） 对应分值 **工作完成情况 30 出色并超额/提前完成了所有工作要求 25 按时、保质、保量的完成了工作要求 20 完成了工作所有重要方面，但在时限和质量上稍有瑕疵 15 完成工作绝大部分重点方面，但离上级的要求还是有差距的 10 仅完成工作部分方面，且存在时限和质量上的较大差距 5 仅完成工作少量重点部分，甚至完全没有完成。 报告/会议/专项等任务可以从时限、完成任务的程度、完成的质量等方面综合评价。 定性指标举例（2） 对应分值 核心能力 30 公认的榜样，印象深刻，明显突出 25 多数人认可，特征明显，表现突出 20 很多人认可，特征清晰，表现尚可 15 部分人认可，特征模糊，表现一般 10 较少人认可，特征不明显，变现较弱 5 无人认可，无类似行为，表现很差 对于多数人了解但是难于量化的状态指标：可以从自己眼中的他人评价情况来模拟评价，对于重要的指标要尽可能多人评价取平均值的方式确定。 培训纲要 绩效管理基本概念界定 绩效管理与企业经营的关系 个人绩效合同制定操作指引 4 1 2 3 个人绩效指标分解思路与方法 个人绩效合同与责任状的关系 层级 绩效管理形式 责任状 个人绩效合同 决策层 有 地产公司总经理 有 有 中心总经理 有 有 总经理级以下 有 责任状：体现所辖业务单元组织绩效的目标及考核要求（突出业务） 个人绩效合同：体现某岗位人员个人绩效的目标及考核要求（包含业务、但更为综合） 先有组织绩效后有个人绩效，个人绩效来源于组织绩效 个人绩效合同模板简介 合同版块讲解 指标来源 序号 关键指标 基础分值 指标说明 目标和评价标准 数据来源 资源 阶段性目标 个人绩效合同模板简介