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绩效管理及团队考核激励模式 ;个人介绍;内容;;为什么要进行绩效考核?;绩效考核应该考核什么?;建立绩效文化;如何设立科学的考核目标?;如何客观公正地考核?;绩效考核与绩效管理的关系;绩效考核与绩效管理的关系;;考虑一下业绩的进步 - 一样的员工， 更好的业绩;常见绩效管理模型;高绩效组织;目标和标准 – 将正确的事情做好 期望 - 了解你所需要做的事情, 你才能做好这些事情 反馈 - 了解你做得有多好, 从而确定你在做正确的事 认同 – 当有了良好的表现 提供支持 – 当有需要时 管理者和员工之间进行充分,公开,坦诚的交流;有成功标准衡量的结果成述; 时间 资金 数量 质量;代表个人的预期贡献 与集团的价值、战略和目标相符 与行为所体现的核心价值观相符 绩效与目标的差异能有效计量，并直接与奖金挂钩;;保持集中 明确加强方向性和目的性 增强沟通, 参与和承诺 明确挑战与障碍 以成功标准来衡量成就 促进发展、认同与奖励;有时限的;什么是战略或商业目标？ 什么是收益/成本/利润目标？ 是否有机会发布新产品或进入新市场？ 资源是否进行了合理配置？ 风险是否及时确认并有效防范？;关键领域 具体目标 成功标准;分配 时间计划 顺序 时限 准时;关键责任 例如：收益总量、处理表格的数量; 可控制的;评估个人工作表现;五级评分;价值目标等级 ;管理表现欠佳的员工;最佳实践– 评分 ;如何横向评分?;评级差别;企业银行部 – 评分分布;渣打银行的奖赏理念;渣打银行的整体薪酬回报机制;奖金水平的指引;企业银行部 – 主要业绩指标 (KPIs);企业银行部 —业绩标准和奖金分配;股票计划;;业绩奖金的评定区分;工资增长原则;工资增长-评分和市场定位;总结;为年末评估收集信息 讨论进程 认同成功 确认需要改进的地方 重新设定标准/目标 改进计划 相互交流;年终绩效评估 ;监督任务;明确首要目标 审视并重新设立标准 从下属中获得反馈 建立关系 进行事前绩效管理 审查整个进程;有机会与上司讨论绩效 从上司那里获得反馈 可以改变或改进 能够给予反馈 ;介绍 讨论与可行性计划 总结;提问;开放式 封闭式 探寻的 高收益;表达感受 评估或分析 思考;释义内容 反映感受 检验理解力;;绩效;具体的 可观察的 可测量的;描述性的 具体的 可控的 征求的 帮助的 充分及时地;激励性反馈 告诉您的员工哪些方面做得好，并且激励员工继续这些行为;Coaching ‘in the moment’ Delivery example;Coaching in the Moment:Delivery;Coaching ‘in the moment’ Delivery example;会议前 步骤 1 : 准备 会议中 步骤 2 : 介绍并设定规则 步骤 3 : 讨论 ? 一一回顾目标 步骤 4 : 总结 ? 激发并指导员工总结 ;预先通知 - 两天到一周 选择时间和地点 管理者与员工之间共享进程 针对事件进行绩效评估 确认成功或改进地方 有必要可以改进可行性方案;为什么要做 ? 做什么事情? 多长时间 ? 设定规则;回顾目标 就每一目标讨论进展 询问员工的意见 探索问题 分析成功/失败的原因 反馈 寻求替代方法 同意可行性计划;将要采取的行动 完成日期 员工应该做什么 作为上司，您应该如何协助员工 评估日期;在年初设定的目标中哪些是已经完成的？ 它们是如何完成的 事件 方式 与集团价值的一致性 员工整体绩效，例如优劣势。 为明年设定新的目标;“能力” 知识、技能或才能领域 “能力水平” 在某一职能领域获得成功所需要的才能水平 “能力纲要” 所有某一职能领域所需要的才能水平，或者某一员工现有的才能水平的总结;能力;C1 战略视野 C2 商业目标管理 C3 风险管理 C4 团队建设与人员管理 C5 跨文化意识 C6 关系网络 C7 变革机制 C8 顾客至上 C9 信息系统管理;“产品”能力;“监管”能力;“技术”能力;能 力 水 平;能够决定培训与发展的需要 关注基于工作的需要 运用渣打银行核心和技术才能 包括自我评价 最终，管理者与员工之间达成一致的 培训和发展计划;你将 : 将你的技能与工作所要求的技能相比较 （通过自我评估）确认个人技能差距 考虑可能的培训/发展解决方案 与你的上司商量确定个人发展计划;核心竞争力;能力 学习 动力 分心 孤立;激励;设定绩效标准 找出绩效较差的员工 确保管理团队能够在客观公平的条件下有效处理不良业绩 确保员工意识到相应的政策与程序管理不良业绩 评估管理团队内每一成员管理不良业绩的有效性;主要原则:;绩效辅导的原则;绩效辅导的原则;3.让下属拥有主人翁精