长城物业绩效管理制度.pptVIP

1、绩效管理的作用 绩效管理与战略管理 填补公司期望和业务单位绩效之间的距离，使公司层面关心的问题和业务单位关心的问题相一致。 让职员深刻领会公司的战略方向，使其工作方向与战略关键举措一致。 绩效管理与运作计划 公司的目标、业绩驱动因素构成了公司的整体运作计划，并逐层分解。 制定公司各级单位运作计划，优化公司各级单位的关键业务活动，制定出公司各级单位的绩效指标。 通过绩效评估指标落实责任，并及时反映运作计划的执行情况。 绩效管理与预算计划 预算财务类关键绩效评估的基础，指标制定的标杆。 各级单位通过绩效评估指标落实责任，并及时反映预算的执行情况。 预算调整将影响关键评估指标目标值，导致目标值的修正。 绩效管理与其他人力资源管理 薪酬决策和职员的日常薪酬管理依据。 职员的晋升、降职、调职和离职依据。 能力方面的需求的体现。 2、绩效管理机构 1．公司经营班子 制定、审批、反馈、评估总部部门和分公司的绩效。 2．分公司经营班子 制定、审批、反馈、评估、结果应用总部部门和分公司的绩效 提出绩效管理体系修订和完善建议。 ３．绩效管理工作小组 由规划发展部门和人力资源部门组成，并负责： 规划发展部门负责团队绩效管理工作。 人力资源部门负责职员绩效管理工作。 组织、成人力资源委员会的工作安排。 3、绩效管理周期 4、绩效目标计划 4、绩效目标计划 绩效质询 即是达成绩效目标计划的过程，是上下级之间就战略地图、KPI指标等的沟通，寻求可以达成共识的目标及互相探讨达成目标所需要的资源和行动计划。 战略地图的质询 财务构面、客户构面、流程构面、学心与成长构面 下一级经营单位与上一级经营单位的战略地图的关系，是否相承接？ 每一个层级构面是否支撑上一个层级的举措？ 每个举措的归类标准是否统一？ 举措是否可控、可行、重要？ KPI质询 核心KPI是否支持战略地图中关键战略举措的达成？ 每项KPI的选择和与之相对应的战略举措相匹配？ 确保选定的每项KPI可以被有效的衡量？ 避免设定模糊的目标及衡量标准，同时又避免设定太容易实现的目标？ 维持类、提升类和突破类的权重是否合理？ 部门职责、职位说明书中的关键工作内容是否落实在KPI中？ 与其他部门和职位的KPI是否有交叉不清的现象？ 5、绩效辅导 绩效评估人培训 各级责任人需要对绩效管理的技能,熟悉评估的各个环节,准确把握 估的标准，掌握评估方法。 绩效监控与指导 直接上司与职员共同分析和发现绩效差距的原因，并通过及时充分的双向沟通达成共识，并找到改善绩效的方法，帮助职员提高绩效水平。 方式：月记录、季度总结 绩效面谈 面谈准备：评估人提前通知被评估人面谈的时间、地点、参加人员、内容。评估人准备评估的资料、收集数据。 面谈进行：呈现绩效表象结果、分析绩效问题、寻找绩效差距和背后原因、 寻找可能的改善方案、探求所需要的资源和支持、制定行动计划、确 定下次反馈的时间。 面谈后的跟进：整理面谈中达成共识的事项并发送相关当事人，在跟进期间及时 反馈。 6、绩效评估 7、绩效评估 绩效评估组群 公司高层团队：根据公司的KPI进行评估。 总部部门和部门内职员：部门的评估结果即为部门负责人的评估结果；部门负责人的结果和部门内职员的评估结果汇总在一起进行排序分等。 分公司高管团队：所有分公司的高管团队汇总在一起进行排序分等。 分公司部门和部门内职员：以每个分公司为单位，分公司部门评估结果即为部门负责人的评估结果；分公司部门负责人的结果和部门内职员的评估结果汇总在一起进行排序分等。规模较小的分公司以管理处身份参与评估结果确定。 物业管理处和管理处职员：各个分公司下属的管理处和管理处职员为一个评估组群，管理处的评估结果即为管理处经理的评估结果，管理处经理的结果和管理处职员的评估结果汇总在一起进行排序分等。 操作类职员：不属于此绩效评估范围内，其绩效管理办法另行制定。 7、绩效评估 强制分布 强制分布的作用 通过强制分布可以适当拉开职员绩效之间的差距，较好地解决“平均主义”、“打人情分”、“大锅饭”、“趋中化”的情况。而且，通过公司范围内强制分布，有利于公司合理开展各项绩效结果的应用。 强制分布的假设和原则 在绩效管理中，我们假设职员工作行为