案例37爱立信绩效考核后的员工激励爱立信每年要特别明确地进行绩效.PDFVIP

案例37：爱立信绩效考核后的员工激励 爱立信每年要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个等级。一般员工按照公 司的目标应达到良好。可能有5％到10％的员工工作不太好，通过调整还是可以接受；还有 不到5％的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工： 你的工作表现不好，要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的 话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位 上继续工作。 案例38：松下公司新的绩效考核体 长期以来，松下的管理岗位难以衡量工作绩效，因而管理人员工作平平也不会影响他的 收入和职位。松下提出改革原则，全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差拉大到3 倍，以奖优罚劣，增强工作激励。 新的考核系统首先把过去7 级评价标准改为5 级。以前的7 级评价标准从好到坏依次为 A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2；A1、A2 占5%，C1、C2 占3%，B1 占15%，B3 占7%，而体现 一般标准的B2 则高达70%，有一半以上的管理人员的考核结果集中在中间，因而很难体现 工作差距。在新考核系统中，5 级依次为G1、G2、G3、G4、G5，考核结果的差距进一步体现 出来，G1 占17%，G2 占33%，G3 占33%，G4 占14%，G5 占3%。在新分级标准中，虽然G2 仍然可以看作是一般标准，但集中明显减少。 新的考核系统扩大了收入差距。传统的考核系统由于体现不出考核差距，因而在收入上 也很难拉开。采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。由于 各年度的考核结果实行累积，因而时间越长，则收入差距越大。例如，员工从新入厂到提升 为科长的14 年间，收入差距不大；但提升为科长以后，收入差距迅速拉大。拿连续获得G1 的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新标准下，到50 岁收入将超过G5 员工1100 万日 元；而在旧的考核体系下，两者差距只有700 万日元。新的标准对考核结果不佳的员工采取 减薪法，特别是在未来提薪时，其收入会明显下降。新的考核系统改变了过去狭隘的看法， 公司不仅仅给员工带来丰厚的收入，而且使这种体系成了良性的、高效的工作程序。 案例39：北电网络绩效考核与晋升 绩效考核有两种功能，一是看员工以前的工作表现和业绩，这也反映一个人的能力；二 是看这个员工以后的发展，通过考核可发现员工能够发展的地方，以及现在或将来的工作应 该怎么样。 绩效考核结果是员工晋升的重要参考。公司不会事先给个别员工特定的考核，但对待每 个晋升一定有特定的考虑，包括该员工一直以来的表现，也包括他的潜能。公司认为管理者 的潜能包括四个方面： ■ 学习能力，公司认为学习的速度和能力是非常关键的素质，比知识和经验可能更重要， 因为市场在快速变化，知识在不断更新； ■ 赢得工作成绩的能力，要善于计划，还要有结果； ■ 带动影响别人的能力，这是基本素质，经理要有开发别人的能力； ■ 对公司业绩的贡献。 要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩 和行为表现。为了使员工积极向上、富有朝气，北电网络对员工晋升的考核非常严格和科学， 以便让员工走上管理岗位就一定成功。此外，候选人还要经过高层评估，公司里更高级别的 经理们会聚在一起和他们交流，了解这个员工各方面的情况。 案例40：摩托罗拉绩效考核的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与考核紧密挂钩，但摩托罗拉对员工考核的目的绝对不仅 仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉考核的目的是： ■ 使个人、团队业务和公司的目标密切结合； ■ 提前明确要达到的结果和需要的具体行为； ■ 提高对话质量； ■ 增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任； ■ 在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳契合点 案例41：摩托罗拉员工的工作目标 摩托罗拉绩效考核成绩报告表(Score card)是参照美国国家质量标准制定的。各部门根 据这个质量标准，针对具体业务制定自己目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个 方面，一是战略方向，包括长远战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工 在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工领导能力、战略计划、 客户关注程度、信息和分析能力、人