《战略采购与供应商管理》.pptVIP

* * * * * * * * * * * 你要么优生优育，要么生一大堆，鞋子也穿不上。 很少有人家还有6个孩子，但本应该只有两个供应商却有六个的，恐怕不少。 * 在北美，供应商整合的历史与中国的计划生育惊人的相似。 七十年代前的“市场机制”，粗放经营，跟采购的地位低、无人重视有关。 八十、九十年代日本竞争压力，让美国企业认识到控制供应商的重要性。 2000年代，人们痛苦地认识到，孩子生下了，要计划已经太晚。放在供应商管理上，就是整合重要，优生更重要。 供应商整合一般节支9%（美国经验） * * 生产农用机械的John Deere公司 传统的分散采购模式，互不通气，造成供应商数量庞大，没法实现规模优势 Compare and share计划 手套案例 从美国本田挖来首席采购官 * 为什么有这么多供应商？因为有这么多种设计。 孩子生下来了，还能怎么计划生育？向前看。 * * * * * * * * * * * * 小组讨论9：整合后的供应商不降价，怎么办？ * * 竖向集成下的采购无足轻重 计划经济下的采购无足轻重 * 参考阅读 采购管理的五个台阶：/2009/02/five-stages-in-procurement-evo.html 大采购跟小采购：/2007/06/big-p-and-small-p.html 从采购的五个发展阶段来看，“小采购”主要是第一、第二阶段，即以价格和供料为主。“大采购”则是第三到第五阶段，即管理总成本、管理需求，并把战略供应商集成到公司的供应链。 两种情况注定不是大采购。其一是工程师或别的其他部门决定一切，采购只是执行，是仆人，不是平等的业务伙伴；其二是采购有管理供应商的责任，但没有相应的权力和资源。第一种情况好理解。第二种情况下，公司认识到职能分工的重要，有了职能意义上的采购，与第一种情况相比是个进步，但光有责任，没有权力、资源来配套，采购对内没法约束、管理内部客户，对外则没能力、没资源实施有效的改进方案，结果只能是苦苦挣扎，成了各种问题的替罪羊。 * * * * * 小组讨论4：哪个职能对产品的复杂度负责，如果要找唯一的责任职能的话？为什么？ * * * * 小组讨论 10 * * * * * * * * * * * * * * * * * 小组讨论 5 * * * * * 日程：供应链管理是三流集成 产品流是供应链的根本 信息流是供应链的神经 资金流是供应链的血液 资金流：供应链的血液 亏本如慢性病，资金流中断则如脑中风 资金流往往跟库存有关，而库存则是供应链运作效率的晴雨表 “三角债”是资金流问题 供应链多方面影响库存，从而影响资金流 资金流：如何从供应链角度来改善？ 降低采购成本 供应商管理库存（VMI） 提高计划能力 提高执行能力 提高质量 很多资金流问题都会反映在库存上（多余产能和应收/应付账款也是库存）库存过高与过低的根源相同，影响供应链的响应速度的快慢、响应成本的高低 每一分钱的库存都有其合理性 库存是管理水平的反映 库存是设计水平的反映 库存是供应链计划和执行能力的反映 库存是公司整体运营水平的反映，是为解决问题而善意堆积的 不从造成库存的“合理性”入手，就几无可能降低库存 讨论：为什么库存成了打不死的妖怪？ 现金流紧张、库存高企时，老总就全民动员，开展降库存运动。 于是销售拼命把货往渠道压、采购勒令供应商少发货、生产线上也在勒紧腰带，把那些过程库存降下来。 但是，库存运动一过，库存一天天又上来了：销售渠道库存积压，就不再进新货，公司的成品库存就上升；生产线要正常运作，整条线上的周转库存总得加满；供应商帮你压着那么多的货，等了那么久，好不容易熬到运动结束了，当然会想方设法送过来，好早拿到货款。 库存反弹，就如减肥失败：忍饥挨饿，好不容易减掉几斤，但生活习惯不变，转入正常生活，减掉的又都加上了，甚至更多。 于是老总就开始下一轮的降库存运动。 结果你知道的：系统和流程的力量就如《唐吉珂德》里的大风车，如果策略不当，不管一个人的地位多高、力量多大，最终都无不败下阵来。 库存问题就成了打不死的妖怪。 认识库存的作用及根源 三流不通，形成库存 库存的根源也是成本的根源 库存是供应链管理的一个独特视角 根源：周转周期 根源：不确定性 根源：组织行为 库存很大程度上是个计划问题 计划上的先天不足、执行上的拖泥带水导致库存 库存很大程度上是个计划问题，这就是为什么库存指标一般由计划部门负责 根源：周转周期 根源：不确定性 根源：组织行为 小结：供应链管理是三流集成 供应链的效率体现在三条流的效率上 信息流是供应链的神经，支配产品流和资金流 资金流是供应链的血液，控制库存以改善资金流 供应链的效率体现在产品流、信息流和资金流的效率上 供应链领域的职业机会（一） 采购管