奇瑞汽车岗位分析人力资源部.ppt

奇瑞人力资源 人力资源 一、企业战略与人力资本增值 问题：人力资本与财务资本的本质区别？ 一、企业战略与人力资本增值 双向激励模型 一、企业战略与人力资本增值 从平衡记分卡看人力资本的价值 一、企业战略与人力资本增值 举例：HW公司2002年度平衡记分卡 一、企业战略与人力资本增值 平衡记分卡体现的核心管理思想 1、员工满意 客户满意 股东满意 2、内部卓越 外部卓越 整体卓越 3、短期利益 + 长期利益 = 持续发展 4、企业发展的因果关系、关键驱动因素 一、企业战略与人力资本增值 员工满意度的四个基本维度 一、企业战略与人力资本增值 员工满意度与公司绩效——西尔斯的经验 一、企业战略与人力资本增值 企业培训的投资效益 一、企业战略与人力资本增值 案例分析：关键员工流失的成本 案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个月；预算投入1000万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原因，该员工在工作后辞职。三个月后公司才找到新的项目负责人，产品开发周期因此变更为9个月，由于TTM（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。 问题一：该人才辞职给公司带来多大的直接经济损失？ 问题二：该人才辞职还给公司带来哪些间接的经济损失？ 一、企业战略与人力资本增值 案例分析：企业培训的成本构成 案例：B公司为一家大型国有企业，在全国30个主要城市设有区域销售中心，为了在全公司有效推行绩效管理制度，于2003年9月组织了为期二天的中高层管理者《绩效管理》培训。为保证培训效果，特聘请国内知名的人力资源专家担任授课讲师，培训地点选在深圳某高尔夫度假村，参加人员为公司总裁、副总裁，全公司部门总监、区域销售中心总经理以上共50人。 问题：此次封闭培训的成本构成？其中最大的成本是什么？ 一、企业战略与人力资本增值 问题一：如何理解上述原则的含义？ 问题二：可以通过哪些途径来实现人力资本的增值？ 一、企业战略与人力资本增值 二、组织设计 特 点 非常明确 水平高且令人鼓舞 长期一致 非常有进取性 短期/长期结合且具可衡量性 不断调整 扁平式的统一结构 独立核算的业务单位 明确的岗位责任制/自主权 业绩衡量清晰 内/外部进行参照对比 有时公布业绩结果 明确、迅速、执行 严格程度可以变化 二、组织设计 问题：影响组织设计的主要因素 二、组织设计 案例：Hw公司的主要业务流程 二、组织设计 案例：HW公司的组织结构 二、组织设计 案例：业务流程如何影响组织设计 传统电脑企业的核心业务流程 二、组织设计 问题：企业人力资源管理的核心流程？ 二、组织设计 典型的组织结构之一：职能型 二、组织设计 举例：一般家电制造企业的组织结构 二、组织设计 典型的组织结构之二：事业部型 二、组织设计 举例：家电企业的事业部结构 二、组织设计 典型的组织结构之三：混合型 二、组织设计 举例：中兴通讯的组织结构 例：人力资源部的发展阶段：低级阶段 例：人力资源部的发展阶段：初级阶段 例：人力资源部的发展阶段：中级阶段 例：人力资源部的发展阶段：高级阶段 例：人力资源部的发展阶段：最高阶段 二、组织设计 组织结构设计的二大误区 扁平化的误区 矩阵管理的误区 二、组织设计 减少部门之间的冲突和矛盾 三、岗位设计 岗 位 三、岗位设计 岗位分析与描述的内容： 三、岗位设计 岗位分析的基本方法 三、岗位设计 举例：岗位分析方法1 三、岗位设计 举例：岗位分析方法2 三、岗位设计 举例：岗位分析方法2 三、岗位设计 三、岗位设计 岗位分析的三个基本原则 1、针对“岗位”，而非针对“人” 2、着重那些[应该]做的工作，而非[目前正在]做的 3、分析岗位的职责，而非岗位的任务明细 三、岗位设计 岗位分析的基本程序 三、岗位设计 收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职条件等。收集的资料应该能够回答下列问题： 三、岗位设计 岗位分析描述 三、岗位设计 岗位分析——岗位目的 三、岗位设计 范例二：某公司招聘工程师岗位的目的： 根据公司的人力资源规划和用人计划，建立和维护公司人才引进渠道， 并具体组织和实施招聘工作，及时的为各部门招聘到合适的人才，有 效控制招聘成本。 三、岗位设计 工作分析－岗位关系