执行力 2010年12月学习课件.ppt

举例：著名企业选拔管理人才的成功模式 长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划） 重点选拔（GE的“飞机测试”） 离场测试 三、提升管理者的执行力 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力 中国企业通病——强将弱兵 授权是事必躬亲与管理之间的最大区别 DELL的启示 培养下属的执行力：授权与任务分配 授权的顾虑： 这件事我最拿手 下属不会明白我的意图 教下属的时间里，我早把事情做好了 交给下属，我无事可做 下属过于风光，我很难控制和指挥 三、提升管理者的执行力 任务分配的分类处理： 1、只能由你这位主管完成的事情 2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做 3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去 4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任 培养下属的执行力：授权与任务分配 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力：授权与任务分配 案例讨论： 日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。 后来，中央电视台《对话》节目采访时，有人问禾田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话”。 问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？ 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力：授权与任务分配 授权的原则： 因事设人，视能授权 责权对应 逐级授权 有效控制 三、提升管理者的执行力 岗位轮换（2+2+2原则） 模拟试用（GE的“爆米花摊”） 不要苛求完美表现 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力：循序渐进 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力——员工发展的四个阶段 成长期 挫折期 徘徊期 成熟期 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力——明确员工的问题 观念问题 技能问题 态度问题 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力——克服培养障碍 时间和精力的大量投入 业务出现问题的风险 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力——培养方式 问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师带学生的方式? 法则 之二： 联想的“入模子” 西点军校的领导魂 华为的“第一次握手” 心智模式 二、打造执行型的企业文化 案例：管理者在责任文化建设中的关键作用 案例：当工作中出现问题的时候—— 态度一：事前我给你交待得如此清楚，你还是搞得一团糟，你是怎么搞的。 态度二：某某部门太不像话，投诉他们。 态度三：这个事情我也有责任，防范分析不够，没预计到问题这样复杂。 态度四：主动找相关部门进行对事的系统分析，不要把不同观点的冲突变为人际冲突。 二、打造执行型的企业文化 心智模式一：“到底出了什么问题，应该怎样解决”。 心智模式二：“可能会造成什么影响，该谁负责”。 案例：管理者在责任文化建设中的关键作用 不能原谅自己的人会种下责任心。 不能原谅别人的人责任心无法生根。 二、打造执行型的企业文化 案例一： 某企业强调绩效导向，但绩效优异的员工却得不到奖励，干好干坏还是一个样。 案例二： 某企业组织全员学习“把信带给加西亚”，希望籍此建立责任文化，但员工还是不愿意去承担责任，因为责任越多，出错的可能就越大，多一事不如少一事，只有不担责任才能不犯错误。 案例分析：问题何在？ 二、打造执行型的企业文化 法则 之三： 操作层 制度层 理念层 制度强化 二、打造执行型的企业文化 建立与企业价值导向一致的考核评价体系 考核结果与薪酬直接挂钩 法则 之三： 制度强化 二、打造执行型的企业文化 IBM公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用标准，设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执行效果不好，公司经过讨论修改后重新开始实行。 修改后的制度，执行效果仍然不好，从收集回来的调查表看，客户对某些方面的满意度很高，但从实际情况看，客户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反应与客户满意度调查表中的结果不一致。 制度强化：案例分析 二、打造执行型的企业文化 拿来主义，没有针对企业的具体情况 注重形式而忽略内容 过于复杂繁冗 缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合 制度强化：制度缺陷 二、打造执行型的企业文化 缺乏良好的沟通、宣传与培训 制度执行不坚决 没有有效的过程监督与控制 没有良好的制度执行考核与执行效果评估 制度强化：制度的贯彻执行 二、打造执行型的企业文化 法则 之四：持续沟通与辅导 沟通辅导 全员参与 与员工的沟通辅导并达成共识 组织/团队氛围的建设和维护 二、打造执行型的企业文化 细微入手 法则 之五：系统思考、细微入手 公司微细处的改变 形象文化/办公室文化/厕所文化/言谈举止文化、、、 标杆行为和故事 二、打造执行型