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激励与约束 企业文化—万科 企业愿景“成为中国房地产行业领跑者” 企业宗旨“建筑无限生活” 核心价值观“创造健康丰盛的人生” 激励与约束 企业文化—万达 企业愿景“国际万达，百年企业” 企业使命“共创财富，公益社会” 核心价值“诚信，创新，自律，和谐” 企业愿景“成为商业地产行业的领导者，成为商业地产行业的国际一流企业” 企业理念“缔造生活品位，成就城市梦想” 企业核心价值“诚信、协作、创新、卓越” 激励与约束 企业文化—世茂 激励与约束 企业文化 国务院国有资产 监督管理委员会 中国华润总公司 华润股份有限公司 万科 100% 99.984212% 14.73% 董事长 许荣茂 董事 许世坛 副董事长兼总裁 许微微 世茂家族企业 激励与约束 领导风格—万科 王石 1984 组建万科 1988 任万科企业股份公司董事长兼总经理 1994年荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛 奖” 1999—至今 任万科企业股份公司董事长 2001荣获“深圳市第二届优秀企业家金牛奖” 2003被中国企业家协会授予“中国创业企业家”称号，获得体育运动最高荣誉—体育运动荣誉奖 章 领导风格：“无为而治”型的企业领导 具有不断变革的战略创新能力 国内首创“职业经理制度” 独特的作秀方式和生活方式 激励与约束 领导风格—万达 领导风格：雷厉风行、令行禁止、讲究效率 军事化管理+中央集权制 在全国首创了“订单商业地产”的全新模 式；率先提出了关于房屋质量的“三项承诺”，带动了行业风气的转变。 王健林 1992 年，任大连万达房地产集团公司总经理 1993 年3 月至今，任大连万达集团股份有限公司董事长、总裁。 2005年“中国经济年度人物” 2006年“最具影响力的25位企业领袖” 2010年 “年度最具影响力的25位企业领袖终身成就奖” 激励与约束 领导风格—世茂 许荣茂 不像潘石屹那样善于作秀，不像冯仑那样侃侃而谈，不像任志强那样长于思辩的南方小个子。 踏实、低调，不爱出风头 细致、严谨、生活上很简单 坚忍，做事不急不躁，“长远考虑” 中医的平和、中庸，不急不躁的风格 领导风格：坚持“一线原则” 不管是前期定位还是后期销售，只要遇到困难，领导就要冲到第一位 激励与约束 领导风格 应对不确定性 战略演化及商业模式 应对不确定性 万科——住宅地产的领跑企业 利润 第二阶段：专业化 （作“减法”） 专营房地产 向城市居民住宅 集中 收缩开发城市， 形成“点—线” 开发战略 第三阶段：精细化 （作“乘法”） “点—线—片” 珠三角、长三角、环渤海三大城市圈+内陆核心城市 特定区域+资源集约化经营 时间 第一阶段：多元化 （作“加法”） 工业、商贸、房地产、文化传播、股权投资 五大业务 80年代 2000 90年代 战略演化 应对不确定性 万科——商业模式 精细化+沃尔玛式扩张+标准化 精细化——客户细分 万科运营机制将从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。不再局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力。 社会新锐，核心家庭，健康养老，富贵之家，经济务实 应对不确定性 万科——商业模式 精细化+沃尔玛式扩张+标准化 沃尔玛式扩张 聚焦城市圈： 长江三角洲、珠江 三角洲、环渤海城市圈 进入更多具备房地产市场发展潜力的内陆城市 北京 上海 广州 香港 哈尔滨 长春 沈阳 大连 烟台 南通 青岛 无锡 苏州 南京 合肥 杭州 宁波 福州 厦门 汕头 天津 石家庄 太原 济南 郑州 武汉 乌鲁木齐 西宁 兰州 成都 银川 西安 呼和浩特 重庆 贵阳 昆明 南宁 海口 深圳 长沙 南昌 大同 腹地中心城市 标准化——“福特计划” 涉及产品规划、户型设计、材料选择等方面，建立万科住宅标准和体系，实行工厂化生产，以便于全国化复制。 标准化产品系列——标准化程度高、规模效益好，品牌认知度高。 稳定的主流产品线、副产品线 目标客户群集中——中产阶级；以白领为主的中高档城市住宅。 以和谐、自然、生态为标准