明达集团考核与薪酬建议报告-终.pptVIP

导读：薪酬体系 明达薪酬设计的原则与三个公平的实现 明达的总体薪酬水平保持在鞍山的较高水平 目前明达总体工资水平虽高，但激励程度有限 因为现行工资体系与业绩挂钩不足 只有通过激励才能促使员工提高业绩 导 读 “等级工资制”的月度工资构成 岗位工资分布表 岗位工资说明 绩效工资定义 附加工资和总裁特别奖定义 年终奖发放方式 导 读 销售部月度工资体系 销售部年终奖发放方式 导 读 工人工资制 导 读：考核体系 绩效考核是明达集团经营目标实现的关键 考核体系设计的原则 导 读 考核维度 明达人力资源考评的维度、周期和方式 考核权重分布表 任务绩效的评定 考核要素任务绩效指标定义表 工作态度和能力的评定 考核要素态度指标定义表 考核要素能力指标定义表 考核要素能力指标定义表（续） 综合评定等级 部门考核评分 导 读 考评第一步：上级与下级协商目标 明达副总裁、副总监、部长和总经理月度综合考核表 明达一般员工月度综合考核表 明达工人月度综合考核表 考评第二步：员工自评及述职 考评第三步：被考评人与上级共同认定绩效完成情况 考评中应该尽量避免的偏差 考评第四步：审核与审批 考评第五步：反馈 考评结果反馈的重要性 考评反馈的过程 考评反馈的技巧 导 读 考核结果的确定 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 考核的结果作为人员变动的根本依据 申诉及其处理 谢 谢！ 做事无计划，缺乏组织能力 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 能制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 D C B A 计划和组织能力 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程，遇事优柔寡断，缺乏主见 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信，能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人 大致能做出正确的判断和评估，善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 对所做决策有良好的权衡和判断评估，善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当 D C B A 分析决策能力 遇到问题，束手无策 发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法 D C B A 解决问题的能力 因循守旧，墨守成规 按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 D C B A 创新能力 对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展 一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求 掌握本专业的理论知识，具有一定的深度 系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家 D C B A 专业能力 发通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。 综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，评价等级与考核系数的对应关系见下表 0 0.8 1 1.2 1.5 考核系数 59以下 60-69 70-79 80-89 90-100 考核得分 不合格 基本合格 合格 良 优 评价等级 0.5 0.8 1 1.1 1.2 部门考核系数 59以下 60-69 70－79 80-89 90-100 考核得分 不合格 基本合格 合格 良 优 评价等级 部门考核根据计划监督部每月下达的计划任务的完成情况进行考核，由各部门的主管副总裁或总裁（子公司总经理）来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法： （一）定量指标：任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比与该指标的权重确定。 （二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。 部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表 部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数（考核系数按个人考核系数表），部门经理个人无部门考核系数。 远低于目标 接近目标 达到目标 超出目标 定义 D（59分以下） C（74－60） B（89－75） A（90-－100） 等级 薪酬体系 考核体系 概述 考核的程序 考核的结果 考核的要素 要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键 《明达各岗位综合考核表》 被考评人于月初2日前，对照本岗位职位说明书和《岗位任务绩效指标》填写本岗