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年度规划会议怎么开 　　年度规划会议怎么开 　　接近年终时刻，公司里，各部门主管无不正忙着撰写报告，对明年提出事业计划，并进行年度战略规划会议。然而，对很多高阶主管来讲，这不过又是“另一个”年度会议而已。典型的这类会议是，公司会将高阶主管移师到一个风光明媚的地方，听一个又一个冗长的简报，然后大家对于一些现况和描述以及过去的问题热烈讨论和辩论，到了接近重要课题和决定时，又因为时间不够而匆匆结束。 　　然后，这些讨论结果发到主管手上后，主管会小心翼翼地收进档案柜里（正所谓“束之高阁”），大家终于可以“继续”工作了。 　　这些花掉高阶主管大量时间、大量金钱的会议，却没有发挥作用，成了每年行礼如仪的形式。不只是你的公司如此。管理顾问曼金在《哈佛商业评论》的一篇文章中分析，很多公司的高阶主管共同讨论的方式，本身就存在很多根本的问题。 　　举例来说，大多数公司的高阶主管平日就花太少时间在一起，很少像个团队一样地讨论事情。根据研究数据，公司的高阶主管一个月平均只有21个小时在一起讨论，而且这些时间，用来讨论战略课题的不到3小时。 　　共聚一堂的时间已经很少，再加上会议中，因为讨论项目繁多，没有根据事情的优先顺序讨论，没有很有纪律地控制时间，结果是，管理团队往往花太多时间讨论紧急、作业层次的课题，而没 　　有讨论战略课题。 　　因此，有些公司的高阶主管每年用来讨论该选择哪个设计图案，作为公司圣诞卡片的时间，竟比讨论在重要新市场的战略还要多。 　　此外，高阶主管开会时，很多都是在“分享资讯”，没有将时间有效规划，以产生真正的决策，以致会议中，只见各部门主管分别以一张又一张的PowerPoint（幻灯片演示稿），阐述现况，分析数字，却没有进一步的讨论与决定。 　　□ 专注讨论重要的战略 　　因此，曼金指出，为了有效利用高阶主管共聚一堂的时间，应该学习成功公司的做法： 　　◇ 把战略和营运分开讨论。这两种会议所需要的心态和会议状态，并不相同。营运课题往往是根据现状进行修改，但战略则需要更大的视野，更多的创新思考。如果没有刻意分开，很容易混淆，影响到两者的决策品质。 　　◇ 把重点放在做决定，而不是讨论上。开战略会议时，一定要在事前发资料给与会者阅读，才能迅速进入讨论，而不会到了会议现场，才各自埋头苦读资料，或花时间听各部门上台解释现况。此外，事前分发的资料中，必须在封面上清楚载明，这些资料是给大家做什么用的，例如只是参考，或是让大家讨论，还是希望做出选择与决定。 　　◇ 列出每个议题对公司的长期价值，来决定花多少时间在上 　　面。如果你能够将每个议题以粗略数字列出它的重要性，当大家知道，议题A的重要性是议题B的20倍时，自然会集中更多时间在议题A上。 　　◇ 事先决定好讨论的流程、时间表，以及如何达成决策，谁必须做最后决定。把这些游戏规则厘清，到时候才能有效地产生结论。 　　◇ 必须把真正的选项摊开来。会议中，至少要产生三项战略选择，因为如果没有看到具体的选项，管理团队很难有效做决策，或者只会做出很抽象，却无法执行的决策。 　　◇ 让决定确立。要让会议的决定能够具体推动，最大的挑战是，与会者在会后仍然同意会议中所决议的事项。毕竟，一个战略在不同的人心中，可能各有各的诠释，更何况有时只是因为有些人沉默，而让主席误以为大家已经达成共识。因此，战略会议必须把战略变成具象的方案，甚至将需要投入的资源（例如时间、人、钱）列出来，让大家正视并承诺。事实上，在某些公司，战略规划就等于是”绩效契约”，把执行战略需要的资源都载明，以及希望达成的财务目标，相关的部门才会认真执行。 　　至于，究竟战略规划应该讨论哪些课题呢？管理顾问鲁伯坦在The CEO Refresher杂志上分析，公司应该讨论的事项包括： 　　◇ 你的公司希望在什么时候，达到什么样的目标？ 　　◇ 清楚的把公司愿景、使命，以及可衡量的目标列出来。 ◇ 进行落差分析，也就是：一、找出现在状况，是什么原因 　　导致了现在的状况，以便调整未来五年的新目标；二、用清楚的数字和实际的时间表，厘清未来希望达到什么状况；三、决定这些目标要如何实现，并在什么时候，以什么样的代价实现。 　　◇ 公司目前有什么资源在手上？相关、可运用的外界资源又有哪些？ 　　◇ 用什么方式，可以将这些资源结合，来达到公司的使命？ ◇ 为了要达到这些目标，公司将采取什么样的行动，例如购并，或和其他公司战略联盟？ 　　◇ 在快速成长之前，有什么关键课题需要事先讨论的？例如公司治理、某个营运问题，或领导课题等。 　　□ 了解会议想要达到的目标 　　既然会议几乎影响了公司未来三到五年的成长步调和路径，公司应该对高阶主管会议有更高的期望，赋予更多关注，因为那是高阶主管共聚一堂，讨论战略议题的少数机会。因此，公司领导人应该参与整个会议的规划，负责