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海尔公司成功用人之道 篇一：海尔的用人之道 海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；让每个层次的人才都接受监督。 在这些人力资源管理思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括在位监控制度；三工并存、动态转换制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。 一、在位监控 对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。 海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。 二、届满轮流 海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“‘届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。 三、三工转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转 换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，在海尔的生产车间里通常都有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长作工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。 另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。 海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略。” 问题： 1、海尔的用人机制与传统的“用人不疑，疑人不用”有何不同？ “用人不疑，疑人不用”是中国一种传统的用人理念，意思是如果对一个人不信任、怀疑或不放心的话就不要任用，对感觉可用之人，就要放心大胆任用并且过程中不需带有疑虑，给予信任。在这种用人理念下，就要求企业注重选拔人才的过程。 而海尔的用人机制则与这种传统的观念大相径庭。海尔集团认为，每一个人都是人才，都有价值。企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这样一来，企业的员工就不能带有一登龙门殿从此青云直上的的思想，而是必须时刻保持竞争意识且接受企业的监督管理。 葛优在电影《天下无贼》中说过一句经典的台词“21世纪什么最重要？人才！”传统的观念“疑人不用”其实就是一个选拔人才的过程，但是，由于主观的判断受个人的知识局限性、片面性以及身处背景环境的不同所影响，对人才的评价标准也会有所不同。所以，交给制度去判别就能避免很多问题，而海尔集团的“赛马”用人机制则很好地切合了这一点。同时，海尔集团认为，任用了的人也不代表不再需要监督。因为社会道德规范的约束力是软弱的，内部建设完全依靠员工个人的修炼等同虚设。所谓没有规