目标与计库划管理培训课件.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 计划的种类 性质 工作计划、生产计划、学习计划等 范围 国家计划、部门计划、单位计划、个人计划 内容 综合性计划、专业计划等 时间 跨年度的多年计划、年度计划、季度计划、月份计划，等等 计划体系 中心及分子公司 战略/行政/人资 总裁办公会 横向划分 年度经营计划、半年度经营计划、月度经营计划与周经营计划四个层次 纵向划分 集团公司计划、总部职能中心与事业中心计划、事业中心下属部门计划、子公司计划等多个层次 示例 计划管理权责分工 集团公司总裁办公会指导集团年度经营计划安排，并对计划进行综合平衡，评估、监督、检查整年度经营计划执行情况，负责计划的调整与决策。 战略中心归口管理集团经营计划，主导集团整体战略、业务战略、职能战略，并组织各层级经营计划管理。 集团公司各事业中心根据集团战略规划所涉及的相应事业中心方向、编制年度、半年度、月度及周经营计划，并组织实施。 集团公司各职能中心根据集团战略规划所涉及的相应职能中心方向及事业中心经营需求，编制年度、半年度、月度及周经营计划，并组织实施。 各事业中心下属分/子公司根据事业中心业务战略方向及经营计划，层层分解落实计划、指标，由相应事业中心总部进行组织和考核。 示例 经营计划编制 根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略中心组织编制集团年度经营计划。 集团每年11月组织编制下一年度经营计划，具体程序如下： 集团战略中心根据集团中长期战略规划和本年度经营计划执行情况，确定年度经营目标、方针，并报董事长审批； 集团各中心根据集团战略规划目标、方向和本年度计划目标实现情况，结合自身状况编制中心下一年度经营计划草案； 集团公司总裁组织对各中心编制的经营计划草案进行综合平衡、调整补充； 总裁办公会审议确定各中心年度经营计划。 集团公司总裁与事业中心、职能中心负责人签订经营/工作目标责任书，并在目标责任书中明确战略经营目标、权力（经营决策权、人事权、财务权）及责任划分。 职能中心、事业中心、子公司负责逐层分解、落实集团确定的本单位年度目标和计划。 示例 目录 目标管理及分解技术 计划管理体系 如何高效制定计划 制定计划的要素 目标 行动 参与部门 责任人 资源需求 完成时间 对定性和定量指标的预期影响，如 增加销售 提高毛利率到50% 其他 明确日期 如有需要，明确关键里程碑 明确实现目标的具体行动，如 设计收银系统 调整产品 其他 资本需求 研发预算 明确参与的部门，要求相关合作 明确负责人，并监督其行动进度和完成状况 各类计划的编制要点 计划目标 年度工作计划 公司年度经营计划 公司战略规划 完成部门年度目标 －－人、财、物、信息流高效、有序运行 完成公司年度目标 －－实现管理模式变革 －－形成战略优势能力 －－实现公司年度目标 完成长期目标 －－企业战略位势根本转变 －－企业战略思考能力增强 计划内容 具体活动 具体工作 岗位职责 预算 相关活动群 具体关键或者重大活动 关键岗位职责 预算 成功关键因素/战略优势 相关活动群 关键岗位职责 预算 责任单位 分子公司 分子公司支撑部门 总部职能部门 相关活动群 具体活动 公司 事业中心 职能部门 相关活动群 公司 业务活动群 职能活动群 执行人 负责人 中层、基层 职能管理者 相关活动负责人 具体活动执行人 高层、中层 基层管理者 职能管理者 相关活动群负责人 高层、中层 基层管理者 职能管理者 相关活动群负责人 协助人 （跨）部门协助、协调人员 中高层管理人员 内外有关专家 内外有关专家 不同情景下的应变计划 可能情况 应变措施 期望结果 情景假设：细分市场增长率低于预期，造成销售收入低于预期，与去年持平 下年度净利润不变，为去年净利润的110% 采取降低成本的措施 降低采购成本5% 降低销售费用10% 2. 开拓新市场/新产品的措施 责任人 事业中心总经理 事业中心下属分子公司 示例：下年度销售收入预测为去年的110%，净利润为去年的110% 计划的目的还在于让业务单元提前预测可能的市场风险并预设应变的措施，而不是出现了意外情况就修改目标。 计划编制的工具之一：鱼骨图 各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系。 鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写。 整理问题型 原因型 对策型 鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写。 使用计划编制工具，其实就是帮助大家分解问题、理清思路。此外，计划表中的工作量测算还依赖于对于工作的分解。 示例：整理型鱼骨图 员 工 培 训 培训计划制定 培训计划实施 培训监督 结果跟踪 效果评估 教材 课时计划 培训