苏宁云商15年地转型记.docVIP

原创 2015-07-09 穆胜 中欧商业评论 中欧商业评论 点击上方蓝字，尊享“移动商学院” 对于苏宁转型“云商”，外界多认为是在玩概念。其实，苏宁早在1999年就开始了“云转型”之路。后来的互联网转型只是水到渠成，瓜熟蒂落。 文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后 苏宁从来就不是媒体或舆论的宠儿，从更名苏宁云商，到与京东、国美的“三国杀”，再到宣布线上线下同价，每一次都以革命者的姿态，撼动着既有的利益格局；每一次都是颠覆传统零售业的打法，却被人认为是必败……但是，也许财报更能够说明很多问题。 从2014年下半年起，苏宁开始双线发力，营业收入和互联网业务同比增长分别为52.26%、42.25%。最终，苏宁在2014年实现营业收入、利润总额、归属于上市公司股东净利润1089.25亿元、9.73亿元、8.67亿元，分别较上年同期增加3.45%、573.62%、133.19%。 半年内，利润和电商规模的大翻转，让所有质疑变得无足轻重。更为关键的是，支持云商模式的组织转型，在苏宁内部已经是常态，通过深入组织层面寻找持续的、支撑商业模式的动力也已成为共识。 云转型之始 线下连锁化（2000~2005年） 1990~1999年间，是苏宁的“第一个十年”。苏宁最初专营空调批发。在那个短缺经济的年代，依靠张近东“淡季订货，反季节打款”的创新模式（后来逐渐变成行业通例），苏宁获得了稳定的货源，在当时的空调流通行业中异军突起，更是在1994年做到了全国第一。 2000年，苏宁进入了其历史上的“第二个十年”，这一年，制定了“全国连锁战略”，定位于“打造以服务为导向的全国连锁网络服务品牌”，决心转型连锁。这样的战略对组织模式提出了两个要求：第一，通过组织再造有效地整合人、财、物、品牌、信息等资源，这是从小企业走向大企业的必然选择。第二，根据连锁企业的要求构建符合行业特征的组织模式，这是行业转型的必然选择。 在这样的思路下，苏宁按部就班地从“点、线、面”来构筑组织结构的大厦：“点”即是分布在每个城市的四大作业终端，包括连锁店面、物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心；“线”即是在横向专业分工后形成了自上而下的垂直管理链条，包括营销、市场、连锁、物流、售后、人事、财务、行政、信息9大专业化职能；“面”即是以地区为单位的统一组织、统一监督的大区管理体制（图1）。 从管控到支持（2006~2009年） 苏宁打造连锁巨头的战略初见成效。但是，随着行业格局的变化和苏宁自身的发展，原有的组织模式又暴露出了弊端，其中，产业链的竞争环境发生变化，家电连锁企业与家电制造企业的矛盾变得突出；基于小范围地域的资源共享的“铁三角”模式，在家电连锁遍地开花的环境下难以支持企业的快速扩张；“标准化复制模式”在面对连锁网络覆盖全国各地市场时，经营模板渐渐不适应各地复杂的经营环境…… 这些变化倒逼苏宁再次面对改革。正如苏宁副董事长孙为民当时所言：“在（分支）越来越分散的过程中，我们在管控上就想集中管理。而集中管理如果没有技术和系统的支撑，最后就会把企业拖死。” 那么，大集团的管理模式如何从“管控”上升到“支持”？2002年，苏宁提出了组织运作的“四化”要求，即“复杂的工作简单化，简单的工作标准化，标准的工作制度化，制度的工作信息化”。 事实上，在连锁化发展之初，苏宁就意识到要用信息平台来承载标准化流程，使得最少的资源投入可以获得最好的效果（固化最佳实践）。1999年，苏宁就提出了“E连锁”的概念，并耗资3000万元实施ERP管理系统，成为了后来“云台”的雏形，也为苏宁向“云组织”转型种下了DNA。此后，苏宁又适时提出了“全程供应链”，力图通过信息化平台连通供应商、企业内部与用户，实现“端到端”的流畅交付。 2004年初，苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目，并于2006年4月正式上线新的信息系统，欲以“全面的信息化”取代此前的“局部信息化”（每个管理模块做一个系统，最后造成无法打通）。这一设计为其日后“接网”赢得了先机。 此时，苏宁将原来的“中心”命名为“总部”，留下了连锁发展总部、营销总部、财务总部、服务总部、行政总部、人力资源管理中心、监察法务中心这7大职能。其中，过去的市场策划中心和营销管理中心合为营销总部；物流管理中心和售后服务中心合为服务总部。职能部门的这类合并也进一步强化后台资源的共享，前台的连锁门店可以通过更少的内部交易获取资源。这些资源也被放到了“私有云”的“云端”，以便更大程度上实现“范围经济”。 但组织架构调了，员工却很难跟上节奏，于是，苏宁又以擅长的“运动式”管理进行调试：消除不符合苏宁价值观的意识和行为，并清除掉那些与苏宁价值观格格不入、得过且过的员工；强调“遵守制度，厉治管理，严格自律，从我做起”，即强调员工自动加压，进入到苏宁所需要的价值