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4、市场利基者理想的利基 1）有足够的市场潜量和购买力。 2）市场有发展潜力。 3）对主要竞争者不具有吸引力。 4）企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力。 5）企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者。 市场利基者竞争策略 最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化 END * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第五章 企业竞争分析 一、企业战略 二、市场竞争状况分析 三、竞争对手分析 四、一般竞争战略 五、不同竞争地位的企业竞争策略 一、企业战略 企业战略包括以下内容： 1）规定企业任务。它应具备市场导向、切实可行、富有鼓动性和具体明确的条件。 2）明确企业目标。它应符合层次化、数量化、现实性和协调一致性的要求。 3）安排业务组合。它包括战略业务单位（简称SBUS）的划分和战略业务单位的评价。 4）制定新业务计划。企业发展新业务有三种方法：密集性增长、一体化增长、多元化增长。 密集性增长 如果企业尚未完全开发潜伏在现有产品和市场的机会，则可采取此战略。这种战略包括三种方法： A、市场渗透，即企业通过改进广告、宣传和推销工作，改进分销渠道、变动价格等措施，在现有市场上扩大现有产品的销量。如可口可乐的零售机。 B、市场开发，即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。 C、产品开发，即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品 一体化增长 如果企业的基本行业很有发展前途，而且企业在供产销等方面实行一体化能提高效率，扩大销售，则可采取此战略。此战略包括三种方法： A、后向一体化，即企业通过收购或兼并若干供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。 B、前向一体化，即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者 拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。 C、水平一体化，即企业通过收购或兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。 （3）多元化增长。它是企业尽量增加产品种类，扩大企业的生产和市场范围，充分发挥企业的特长，充分利用企业的各种有效资源，从而提高经营效益。 多元化增长 它是企业尽量增加产品种类，扩大企业的生产和市场范围，充分发挥企业的特长，充分利用企业的各种有效资源，从而提高经营效益。多元化增长的主要形式有： A、同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。 B、水平多元化，即企业利用原有市场，采取不同技术发展新产品，增加产品种类。 C、集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中，新产品、新业务与企业现有产品、技术、市场毫无关系。 企 战略层次 1、企业战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。 决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 决定资金、资源的流动与配置。 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略 2、经营单位战略（事业部战略） 针对某个业务领域所制定的竞争战略。 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中化 3、职能战略 财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略 二、行业竞争分析 波特模型： 潜在进入者 替代品 行业竞争对手 （现有企业竞争） 供应者 购买者 新进入者威胁 侃价实力 侃价实力 替代品威胁 Five Forces Determining Segment Structural Attractiveness Potential Entrants (Threat of Mobility流动性) Buyers (Buyer power) Substitutes (Threats of substitutes) Suppliers (Supplier power) Industry Competitors (Segment rivalry竞争) 行业竞争结构 市场结构 完全独占 寡头 垄断竞争 完全竞争 进入、流动、退出障碍 成本结构 垂直一体化程度 全球经营的程度 三、竞争者分析 识别竞争者