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项目计划制定方法总结 　　项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险，所以项目的首要任务就是“计划，计划，计划”。 　　项目计划确定项目的范围和实施路径，其输出结果是项目计划书，项目计划书包含项目WBS、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及范围变更管理流程。 　　一、制定项目计划的步骤 　　１．明确目标 　　必须符合SMART原则，即目标必须明确、可行、具体和可以度量 　　２．制定项目工作范围 　　对照目标，将需要完成的工作进行分析和梳理，列出一份完成目标所需要进行的所有活动一览表，这就构成了项目的工作范围。 　　有两种办法： 　　◇对于较小的项目，利用“头脑风暴” 　　◇对于稍大一些的项目，更好的方法是使用WBS来生成一份全面的清单 ３．在项目组内分配任务职责 　　责任矩阵（Responsibility Matrix）是完成这一任务的最好选择 　　４．统筹规划项目间活动的关联 　　该步骤确定各项目活动所需要的时间、人力、物力，明确各项活动之间的先后逻辑关系，通常通过网络图工具来完成 　　完成以上４个步骤后，项目经理还可以为项目计划添加一些支持性文档以及备注等信息，所有这些信息将使得项目计划成为项目的信息中心。 　　二、制定项目计划的原则 　　１．不应过分拘泥于细节，此阶段的主要目的是制定出一份能够获得干系人批准、总体结构准确且具有指导意义的项目计划书。计划的完善是一项贯穿于整个项目生命周期的持续改进过程。 　　２．短期计划和长期计划相结合，短期计划需要做出周密的规划，长期计划只需要给出指导性规划即可。 　　３．项目计划的确定可以采用目标管理法，强调上下交互来制定项目的目标和任务，首先由项目经理根据项目的章程把项目的整体计划制定出来，然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定，通过协商式、小规模的群体讨论来确定个人的任务。这种参与能够增加团队成员的责任感，有利于项目工作的开展。 　　不可忽视的重要信息 　　１．组织架构图、各部门的职能、各关键部门的经理和部分成员。项目经理可以通过翻阅流程文件了解各个部门之间的业务依赖关系和配合方式。 　　２．历时经验 　　３．制约因素（包括成本制约，人力资源制约） 　　４．项目实施中的假设信息 　　项目干系人的要求在项目初期阶段往往是模糊的，不同的干系人之间对项目的期望往往不尽相同甚至是相互矛盾的。作为项目经理在制定项目计划的时候要充分认识到这一点，从一开始就要清晰地定义项目，并注意平衡不同的项目关键干系人之间的需求。制定的项目计划书一定要得到项目关键干系人的正式书面批准。 　　三、项目计划的工具－－工作分解结构（WBS） 　　WBS将项目的“交付物”自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素，以此结构化地组织和定义了项目的工作范围。 　　工作细目（WORK ITEM），工作包（WORK PACKAGE） 　　WBS的制定没有固定的方法，但一般可以参考以下原则： 　　◇确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员或者一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担。 　　◇根据８０小时的原则，工作包的时间跨度不要超过２周时间，否则会给项目控制带来一些困难；同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积极性 　　◇可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物做为第二层。如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在第三曾。 　　◇分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独做为一个细目。 ◇对一些各个阶段中都存在的共性工作可以提取出来，例如人员培训作为独立的细目 ◇确保能够进行进度和成本估算。 　　四、项目计划的工具－－责任矩阵表 　　责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法。 　　从就餐座位看团队建设 　　公司为员工提供两顿正餐，但并没有硬性规定每位员工的就餐座位，由大家自由搭配。有意思的是，时间长了，每个人的座位就在无形中固定了下来，于是出现了以下几种情况： 当出现同一个部门人员同桌时，是沟通和协调的最好时机，平时工作上无法处理的事情，可能在饭桌上就可轻易解决。有的时候，非正式沟通比正式沟通能更快达成共识；平时一些小矛盾，也可以借助饭桌上的轻松气氛一一化解。但有一个缺陷就是始终拘束在一个小圈子内，无法与其它部门同事进行有效沟通，信息无法互通有无。 　　当出现多部门人员同桌时，有两种情况，一种是两个部门人员同桌时，另一种是三个或三个以上部门人员同桌时。 　　两个部门人员同桌时，如果是平时在工作上就已经达成了良好合作伙伴关系的，这个时候是进一步增进感情的良机；如果是平时工作上有矛盾的，或者是态度观点一直无法达成共识的，一种可能是利用工作之外的进