分公司总经理主要工作内容与工作艺术.pptVIP

产品规划（1/3） 中脉的产品分类 一种分类：尤其适合于中老年消费的功能纺织品、健康食品等；对所有消费者均可能有所助益，但特别适用于城市高端人群的空气净化器和活性水机 另一种分类：短期内难以重复消费的功能纺织品、空气净化器、活性水机；可以重复消费，因而可引入会员制顾客管理机制的健康食品、日化产品 结论：中脉产品只是“家庭健康专家”这一概念上是“同心多元化”的，或者说是概念性的“同心多元化”；就其实质内容来说，在生产和销售这两个环节均是“混合多元化”的，是“混合多元化”的“叠加” 产品规划（2/3） 中脉的多元化产品使中脉具有的可能性优势 扩大了中脉产品的消费群，更有利于中脉的做大做强 分散了中脉的经营风险 多元化产品给中脉带来的现实尴尬 多头一身 营销技法杂而不专，“一把钥匙开数把锁”，针对性不强 一次性消费产品比重太大,持续发展的难度加大 产品规划（3/3） 中脉多元化产品优势发挥对分公司产品规划的要求 将适合更直销的重复消费产品作为产品规划的重点 建立与产品特点相适应的营销模式，例如，健康食品的营销模式=小型会议营销+会员制管理机制+若干的直销元素（健康大使或老顾客健康俱乐部会员等） “老顾客俱乐部”会员或理事的适度专业化（功能纺织品专业会员或理事、水机专业会员或理事、健康食品专业会员或理事）及与之匹配的科普训练（分工及专门化，是成就家庭健康专家的重要前提条件） 价格规划（1/2） 价格规划的若干案例 以“一站式服务”为基本理念，高、中、低档价格产品兼备，追求“一网打净”的超市经营者 不愿销售针头线脑、只想做大生意，只想卖高价产品的超市经营者 以网罗高端与中端潜在客户为产品与价格策略定位的五粮液集团…… 受低档价格产品挤压，在彩电市场争夺战中且战且退的熊猫电器 结论：对于同一类产品，高、中、低档价格的产品同时推出，商家如同撒下了小网眼的渔网，可以在市场收获更多；同时也可以组合价格策略压制对手 价格规划（2/2） 中脉价格规划的现实尴尬 在竞争市场采用了垄断市场的价格规划规则 大网眼价格规划离弃了大部分潜在消费者：对高价产品情有独钟，且对高价产品有非理性加价，是高价的“叠加” 受到了弱势竞争者的逆向挤压（中脉有能力选择长虹当年挤压熊猫电器的产品和价格规划） 中脉理性的价格规划：以小网眼、有规则的价格规划替代十网九网空的大网眼的价格规划 渠道规划 中脉渠道规划的现实尴尬：适合其他消费群的产品均挤入中老年消费群推销，中脉潜在的消费渠道远未展开 集团的渠道多元化规划 隶属于服务营销大类的会议营销、已经启动的商超营销、正在筹划的电子商务营销 与多元性产品对接的渠道适度错位（恰当照应不同大类产品的潜在顾客的差异性） 一种规划：子公司有专业的销售队伍；分公司重在“老顾客俱乐部”成员的专业化规划 客户管理（1/3） 客户管理的若干工作理念 基本假定：我们不比消费者聪明 更高境界：客户是上帝，因此，即便我们比客户聪明，也不愚弄客户 尽可能扩大潜在客户管理的覆盖面 管理学的金科玉律：管理是借力 中脉山东莱钢市场的死而复生：过程及其启示 水能载舟亦能覆舟古训的现代版本 顾客资源是中脉重要的竞争资源，数据管理、顾客回报等化费的费用为策略性费用，如同恰当的广告费用为策略性费用 客户管理（2/3） 客户管理新策略的基本内容（1/2） 策略一：员工低成本扩张策略（从顾客中精心挑选“准员工”，实现中脉员工队伍和中脉营销网络的低成本扩张） 策略二：“准员工”的专业化规划策略（“准员工”的“职业发展规划”，使 “老顾客俱乐部”会员或理事分为功能纺织品、水机等专业会员或理事，但允许部分接受能力较强者成为掌握多产品知识的综合性会员或理事，实现培训的专业化） 策略三：累进提供物质激励策略（以年为计量时间区间，按帮助实现的万元销售为级差确定俱乐部会员的奖励，或折扣返还价格累退制） 客户管理（3/3） 客户管理新策略的基本内容（2/2） 策略四：与单层直销对接的员工倍增策略（以“伯乐奖”激励俱乐部会员支持或理解新会员的吸收，从而使俱乐部能不断地补充新的会员，使中脉营销网络的拓展有持续不断的动力） 策略五：增量转型策略（在下列区域采取力度相对较大的老顾客回报计划：一是，曾经辉煌，而今整体走入低谷且员工数量不多的区域（分公司、模拟分公司、办事处、营销部所辖区域）；二是，新开辟不久因而员工数量不多的区域（分公司、模拟分公司、办事处、营销部所辖区域） 员工（准员工）管理（1/2） 员工招聘 视之为员工管理的关键环节 “两不招”：不招“特别优秀”的员工，尤其是不招自以为“特别优秀”的员工；不招没有营销工作潜质的员工（以有效地遏制员工的流失） 员工培训 以培训、培训、再培训为基本工作思路 员工培训的三个方面：个人素养培训、产品知识培训、营销技法培训 员工