资源管理要点.docVIP

项目的资源管理 摘要: A公司的主要业务是计算机信息集成和软件开发，该公司的前身是某大型国有石化企 业的信息技术部，于20，3年 业改制整体分流。公司主要承揽石化行业的信息系 统开发项目和集散控制系统项目。我是公司的副总经理，并兼职项目部经理，负责协助总 经理进行项目的管理工作。 2006年，我公司承接的石化行业的信息化建设项目越来越多，公司迎来了一个高速发 展期，同时有多个项目在实施，资源管理工作格外重要。为了实现尽可能多的项目目标， 使公司的利润最大化，并能保持公司的持续发展，我从三个方面进行多项目的资源管理： 识别各个项目的资源需求；分析企业的资源约束；制定多项目的资源计划。我结合自己的 实践经验，对多项目的资源管理工作进行了总结，认为做好资源管理的重点在监控、分析 及协调，我对资源管理工作中的不足之处进行了分析，并提出相应的解决措施。 A有限责任公司的主要业务是计算机信息集成和软件开发，该公司的前身是某大型国 有石化企业的信息技术部，于20，3年 业改制整体分流。公司主要承揽石化行业 的信息系统开发项目和集散控制系统（DCS）项目。 2006年，随着世界经济一体化、市场全球化趋势的发展，石化行业大环境的迅速好转， 我公司的业务也迅速发展，公司可承揽的石化行业信息化建设项目很多，但由于资源的限 制，只能完成其中的一部分项目。公司于2005年底成立项目部，我是公司的副总经理， 兼任项目部经理，负责协助总经理进行项目的管理工作。 2006年初，公司重点跟踪和调研的项目有14个，基本上都是属于石化行业的项目， 项目的用户所处的地理位置较分散，分布在省内外的市郊区或山区。 如何实现尽可能多的项目目标，使公司的利润最大化，并能保持公司的持续发展，是 公司面临的要解决的难题。公司对多项目的综合管理更加重视，同时要有多个可选项目并 发进行，而公司的资源是有限的，每个项目给公司带来的收益也是不同的。我要站在公司 层面，对可选项目进行筛选、评估、计划、执行与控制，处理这些项目之间在资金、时间, 资源方面的冲突，优化企业资源配置，提高企业的利润率。 单项目管理是在项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取“由 索果”的综合法方式，关注的是本项目的实现；而多项目管理则是在多个项目的前提下， 如何协调和分配现有的资源，获取 施组合的管理过程，思考角度采取”由果索 因”的分析方式，关注的是所有项目的目标实现。多项目管理的特点体现在以全局的观点 把握公司的总利润，而不是单个项目的实现。解决资源（人、财、时间）管理问题是多 目管理问题的关键。 项目的资源一般包括人力资源、仪器设备、环境、场地、物料等。在资源管理方面， 主要的问题是：公司的管理层对目前项目的资源状况不能及时掌握，对项目资源利用情况 不能把握，也没有数据来表明公司资源的负载情况。比如我想了解A项目的进展情况，而 负责A项目的项目经理却被安排出差了，去协助处理B项目的紧急情况，而事先并没有人 通知A项目经理的去向，于是我不能得到A项目的及时信息；在召集公司项目经理开会时， 想了解C项目为什么延期，C项目经理诉苦说人手不足，负责核心程序开发的人员一直不 到位，每个人都在加班，还是完不成项目任务，而同时，D项目的几位软件工程师早已芜 成了开发工作，每天只是 戏、看书学习，做一些轻松的日常维护工作，基本上处 于闲置状态。 有的人很忙，每日疲于奔命，有的人却很长一段时间工作轻松，甚至无项目可做， 响了公司的收益和个人的薪水收入；一些自购的或租用的施工设备，如光纤熔接机，价格 昂贵，租费也不菲，平时利用率不高，需要使用时却发现刚被另一个项目组搬到外地施工。 所以在多个项目间一定要做好资源平衡，充分发挥每一个资源的作用，促成每个项目的成 从以下三个方面进行多项目的资源管理工作。 一、识别各个项目的资源需求。 在每个项目的所需资源的分析上，依据了每个项目的特点。在项目选择时，是按照财 务分析法（净现值法、内部收益率、投资回收期）进行的，个别的项目虽然 大， 但对公司未来的发展有利，也进入了选择范围，有些项目利润较大，但不符合公司的发展 方向，我们就进行放弃或降低这个项目的资源使用的优先级。我们对每个项目进行优先级 排序， 目的就是安排好各个项目的所需资源的优先级。 公司的信息化建设项目分为两大类，信息系统开发项目和集散控制系统（DCS）项目。 信息系统开发项目包括了软件开发和局域网的网络建设； DCS类的项目则用于生产车间的 数据采集和生产监控，包括了自动化控制系统的硬件集成和系统组态等。这两类项目对资 源的需求是不同的，信息系统开发项目对人的资源（软件开发人员）要求较高，要求有熟 练的开发经验，在网络建设方面，我们一般采用