第四章技能能力薪资体系.ppt

第四章 技能能力薪资体系 开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1） 开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2） 开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3） 第一节技能薪资体系 技能薪资的内涵 技能薪资体系的基本类型（2-1） 深度技能薪资计划例子 技能薪资体系的基本类型（2-2） 广度技能薪资计划例子 技能薪酬与工作设计：保险公司案例 技能薪资体系的优点 技能薪资体系的不足 设计技能薪资体系的几个关键决策 技能薪酬操作要点 3. 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。 4.培训与资格认证 5.学习的自主性 6.管理方面的问题 某公司技术人员技能薪酬计划（2.1） 某公司技术人员技能薪酬计划（2.2） 技能薪资体系的设计流程 技能薪资体系的设计流程 技能分析 1.进行工作任务分析 工作任务描述 应包括的内容（5W，1H）： 2.评价工作任务，创建新的工作任务清单 实际上是要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项工作任务的难度和重要性程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而为技能模块的界定和定价打下基础。 工作任务的难度评价 3.技能等级的确定与定价 技能等级模块的界定 技能模块的定价 实际上是确定每一个技能单位的货币价值。 与工作任务相对应的技能模块 确定技能模块的相对价值： 1.失误的后果 2.工作相关度 3.基本的能力水平 4.工作或操作水平 5.监督责任 技能模块定价 某公司生产操作类人员的技能水平划分及其薪资水平 4.技能的分析、培训与认证 1）员工的技能分析 目的在于确定员工当前处于何种技能水平上。 2.）培训计划 需要确定两个要点：一是员工的培训需要；二是采取何种方法进行培训最合适。 3）技能等级或技能资格的认证与再认证 第二节能力薪资体系 能力的基本概念 1、知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 　　2、技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 　　　　3、自我认知，指一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念。 　　4、特质（性格），是指一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式行事的总体性格倾向。 　　5、动机，指推动、指导个人成就、归属或者权力的思想。 能力并不等同于“知识”和“技术” 区别。知识和技能与能力的概括化程度及迁移能力具有本质不同。 联系。能力既是习得知识和技能的前提，掌握知识和技能的过程能够体现能力的高低，同时在掌握知识和技能的过程也能够使人的能力得到提高。 能力与薪资挂钩的几种不同方案 1.职位评价法 在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。 2.直接能力分类法 分类者根据员工所扮演的角色，把他们放进某一个单一的薪资宽带中。在每个薪资宽带中都划分出三四个高低不同的区域，每个区域代表着一种不同的能力水平并且对应着一个特定的薪资浮动上限和下限。 3.传统职位能力定薪法 某一职位仍然会被确定在某一薪资等级之中，这个薪资等级的薪资浮动范围不会超过50-60%。 4.行为目标达成加薪法 根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。 组织通过运用实现拟定的行为目标（而不是整体能力评价结果）来对能力进行评价，然后根据评价结果确定加薪幅度。 5.能力水平变化加薪法 这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体 能力水平的变化情况所做的评价挂钩。 三大薪资体系的比较 以职位为基础的薪酬结构（2.1） 以职位为基础的薪酬结构（2.2） 以技能为基础的薪酬结构（2.1） 以技能为基础的薪酬结构（2.2） 以能力为基础的薪酬结构（2.1） 以能力为基础的薪酬结构（2.2） 胜任能力（Competency）：实现某种特定绩效或者是表现出来某种有利于绩效实现的行为的能力。 基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较 薪酬结构 ? 以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象 ? 报酬要素 价值的量化 ? 报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制 ? 赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升 ? 晋升 管理者的关注重点 ? 员工与工作的匹配 ? 晋升与配置 ? 通过工作、薪酬和预算控制成本 员工的关注点 ? 寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序 ? 职位分析 ? 职位评价 优点 ? 清晰的期望 ? 进步