2-1发展东战略控制程序.docVIP

重庆金冠汽车制造有限公司 发展战略控制程序 PAGE PAGE 1 - - 受控状态 分 发 号 重庆金冠汽车制造有限公司 发展战略控制程序 编号: JG/CX2-1-B 编制: 瑞诚工作组 审核: 管 理 层 批准: 孙 露  程序产生目的 为规范公司发展战略的管理，提高发展战略制定的符合性、战略决策的准确性和实施监控的可行性，特制定本程序。（本程序由集团战略发展部实施） 程序适用范围 本程序适用于公司发展战略的制定、选择、实施和评价的全过程。 程序执行者 董事会 3.1. 3. 战略委员会 负责发展战略讨论及评审工作。 总裁 负责发展战略报告和年度经营计划的审核。 战略发展部 3. 3. 集团办公室 3. 3. 3. 3.6 各分子公司总经理 负责各实体公司的发展经营战略的实施工作。 程序正文 发展战略控制 发展战略控制流程见图1。  内部信息 内部信息 竞争因素 竞争因素 分析整理归纳信息 分析整理归纳信息 收集信息竞争对手相关行业本行业技术因素经济因素社会因素政治因素资金情况市场状况能力评估资源评估经营机制行业信息宏观环境编制“发展战略报告”集团层次战略经营层次战略不通过评审通过发展战略委员会战略实施调整审批同意不同意实施下年度经营计划实施编制“年度经营计划”集团层次年度经营计划战略实施跟踪与评价实施不同意调整战略方案实施不同意经营层次年度经营计划不同意同意审批战略实施同意同意不同意审批同意董事会 收集信息 竞争对手 相关行业 本行业 技术因素 经济因素 社会因素 政治因素 资金情况 市场状况 能力评估 资源评估 经营机制 行业信息 宏观环境 编制“发展战略报告” 集团层次战略 经营层次战略 不通过 评审 通过 发展战略委员会 战略实施调整 审批 同意 不同意 实施下年度经营计划 实施 编制“年度经营计划” 集团层次年度经营计划 战略实施跟踪与评价 实施 不同意 调整战略方案 实施 不同意 经营层次年度经营计划 不同意 同意 审批 战略实施 同意 同意 不同意 审批 同意 董事会 发展战略调整 发展战略调整 文件归档 文件归档 图1 发展战略控制流程图 图1 发展战略控制流程图 发展战略的主要内容 根据公司现状和发展的实际需要，公司发展战略目前主要是指三年发展战略。发展战略包括两个层次：集团层次发展战略和经营层次发展战略。三年发展战略的主要内容包括：明确公司的产业定位，选择和培育新的产业增长点、业务剥离与重组、明确产品的定位和设定发展战略目标等。 战略管理 发展战略管理分为四个过程：发展战略分析、发展战略制定与选择、发展战略的实施及发展战略的评价。公司发展战略目前涉及集团层次发展战略和经营层次发展战略。 收集信息 4.4. 4. 4.4.2 4.4 4. 分析整理归纳信息 4. 4. 4. 4. 编制发展战略报告 4.6.1战略发展部依据搜集的信息和公司董事会的要求，起草公司“ 4.6.2“ 4.6.3战略委员会由总裁、副总裁、管理总监、总工程师、战略发展部部长、 评审 4.7.1战略委员会负责“发展战略报告”的讨论和评审。 4.7.2由战略委员会主任主持召开公司“发展战略报告”讨论会议，对拟定的“发展战略报告”进行评审。必要时经总裁批准可聘请外部专业公司或专家进行专题研究，也可聘请外部专业公司或专家直接参与“发展战略报告”评审工作。 4.7.3“发展战略报告”评审通过后，提交公司董事会进行最终表决。若不通过，则战略发展部根据讨论提出的意见及相应专题论证的结论意见，对“发展战略报告” 4.7.4集团办公室提前一周将“发展战略报告” 审批 董事长主持召开发展战略决策会议，董事会全体成员出席，按《董事会决策机制方案》中关于董事会的相关条例的要求对“发展战略报告”进行表决通过。 审批未通过，战略发展部负责修改并重新执行4.6。 编制年度经营计划及审批 4.9.1 根据公司“发展战略报告”的要求，战略发展部负责编制“年度经营计划”。 4.9.2 “年度经营计划”的内容包括两部分：集团层次年度经营计划和经营层次年度经营计划。 4.9.3 总裁负责评审“年度经营计划”，通过后，报董事会批准。由集团办公室组织落实。 战略实施 4.10.1 战略发展部负责组织战略实施，并定期或不定期向总裁汇报战略实施情况。 4.10.2 定期汇报：每半年以书面报告形式向总裁汇报战略实施情况。 4.10.3 不定期汇报：遇到重大问题，需在一天之内向总裁汇报战略实施情况。 4.10.4 集团办公室负责年度经营计划的实施，并负责收集年度经营计划实施过程的情况，及时反馈给战略发展部。 战略实施跟踪与评价 4.11.1 战略发