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浅析我国中小民营企业薪酬管理问题 【摘要】 随着经济日益全球化和市场经济的深入发展，中小民营企业在国民经济中的比例越来越大，在国民经济中的地位也越来越重要，然而它们大多管理水平不高、竞争力不强，在管理特别是薪酬管理方面，存在着许多不规范与不科学的地方。本文首先对薪酬管理的相关概念及理论进行了论述，然后对薪酬管理中存在的主要问题及产生原因进行了一些分析，并提出了探讨措施，希望能引起中小民营企业在薪酬管理方面的一些思考。 【关键词】中小民营企业；薪酬管理；问题；措施 一、薪酬管理相关概念概述 （一）薪酬及薪酬体系的概念 关于薪酬的概念，学术界有众多的表述。本文采用目前多者认为的基于交换关系角度的定义，即指员工向其所在单位提供劳动而获得的各种形式的补偿。薪酬体系是指薪酬的构成，一般而言，员工的薪酬核心包括基本薪酬、奖金、福利三大部分。 （二）薪酬管理的概念 薪酬管理是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在此过程中，企业就薪酬水平、薪酬制度、薪酬结构、薪酬构成、薪酬形式等问题做出决策。薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、制定薪酬管理计划、制定薪酬管理制度、调整薪酬结构等内容。 二、我国中小民营企业薪酬管理存在的主要问题 （一）薪酬管理缺乏理性的战略思考，薪酬设计与公司战略脱节 在薪酬管理过程中对于薪酬体系设计时，缺乏理性的战略思考。薪酬体系设计上的战略导向原则，是指将企业薪酬体系构建与企业有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。目前，中小民营企业在进行薪酬设计的过程中，仍着眼于薪酬的基本制度设计和相关的技术方法，较多考虑的是公平原则，透明性原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考，与公司战略脱节。在知识经济的今天，薪酬管理作为一种能有效辅助实施的重要人力资源管理手段，已经逐步被纳入到企业战略的框架，成为确保企业经营战略落实的重要工具。故在薪酬设计上应结合战略导向原则。它是指将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。 （二）薪酬体系建设不健全，缺乏规范性 目前中小民营企业薪酬体系最突出的问题就是随意性较强，没有把该薪酬体系进行系统的规划。中小民营企业大多都在发展期，很多公司内部管理不能跟上公司发展步伐，导致内部管理滞后。当企业发展迅速时，管理者将主要精力都放在市场开拓和公司发展上，而加强内部管理、苦练内功的行为往往被公司决策领导所忽视。主要表现在以下几点：第一，中小民营企业没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估体系，尚未形成规范、合理的薪酬体系；第二，薪酬构成及薪酬计算发放没有明确说明，员工有多少薪酬全凭领导定夺；第三，民营企业更多关注基本薪酬，对变动薪酬（如绩效）、福利等方面较为忽视。 （三）薪酬制度不合理，缺乏公平性 由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因，中小民营企业在快速发展中，没有形成公平、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、薪酬设计、绩效管理评估系统，这已经成为中国中小民营企业的老大难问题。其次，中小民营企业没有固定、完善的薪酬构架，薪酬随意性太强，人才聘用阶段评估不科学，开出不合理的高薪。同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。如何调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。再者，薪酬制度缺乏内部公平性。许多民营企业对职位的了解和分析很粗糙，没有制定规范、系统和具有实效性的职位说明书，再加上对职位评价技术没能很好的掌握，结果许多企业确定基本薪酬的依据不是各职位对企业的相对价值大小或重要性，而主要依据职位行政级别的高低、员工的工龄长短等因素。换言之，在企业中，职位相对价值问题没有的得到有效解决，从而使不同职位上的任职者所得基本薪酬之间无法形成合理的差距，这导致薪酬的内部公平性欠缺。最后，薪酬制度缺乏外部公平性。不少中小民营企业在制定薪酬制度时，往往凭老板的个人经验，未进行细致的市场薪酬调研，其结果不能很好地激励员工。 （四）缺乏有效的绩效评估体系 随着现代人力资源管理技术的发展，薪酬管理不再是传统的孤立的薪酬管理，它与绩效评估体系密不可分，但中小民营企业尚缺乏一套有效的绩效评估体系。首先，评估人的非专业化和评估过程的形式化。很多中小民营企业从成本控制考虑，没有设置人力资源管理部门，有些设置了人力资源管理部门，但其管理人员又非人力资源管理专业出身，对绩效管理认识不够深，故绩效评估工作滞后。我国多数中小民营企业现行的绩效评估方式是自上而下的，这一过程中，评估人与被评估人并没有进行有效的沟通，被评估人仅仅作为一个被动的客