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如何构建高激励性的薪酬体系—某生产型企业薪酬管理案例分析 2009-10-23　作者: HYPERLINK /article/author.aspx?author=%e5%8f%af%e5%90%9b \t _blank 可君　业务员网 ? 作者简介：王鹏程开元国际江苏鼎信咨询有限公司咨询事业部咨询顾问，南京大学管理学学士，参与多个组织与人力资源管理咨询项目，在组织优化与人力资源管理方面有着丰富的咨询经验。 客户简介：????????????????????????????????????????????????????????????????? 某企业是一家资源型的生产企业，其母公司已上市，由于行业进入的较早，加上发展前期国家的政策支持，企业的效益与利润都比较丰厚，薪酬水平在当地很有竞争力。但高水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的激励效果，员工对薪酬的满意度并不高，公司上下纪律散漫，消极怠工现象比较严重，员工的工作积极性不高，骨干员工不断流失。 另一方面，由于企业是由乡镇企业发展而来，员工特别是管理层员工素质普遍不高，企业领导者近年来不断尝试从外部引进高素质的人才，希望给企业带来新鲜血液来改变公司的现状，但引进的人才在企业待不了多久就大量流失。为此，该企业委托鼎信咨询为其薪酬体系进行体系规划与设计，希望提高员工积极性，吸引和保留住优秀人才，提高企业竞争力。 薪酬诊断： 为了充分了解该企业的薪酬方面存在问题，我们采用了多方访谈、问卷调查等方式了解情况，通过调研分析，我们发现该企业的薪酬体系存在以下几个问题： 1、中高管理者薪酬水平偏低，远低于行业平均水平 通过调研发现，中高层人员薪酬水平低于行业平均水平很多，同时在当地市场也没有竞争力，低于本地区高位薪酬，高层管理者的薪酬水平仅是基层工人薪酬的三倍左右，薪酬差距没有拉开。由于中高层人员的稀缺性和重要性，因此他们成了本地区乃至全国竞争对手挖墙角的主要对象。高薪的诱惑也是中高层人员流失的直接原因。 2、技术人员与技术工人薪酬偏低 技术人员与技术工人的价值没有体现，技术人员与经验丰富的技术工人在薪酬上与普通工人差别不大，这部分人员的工作积极性不高，由于近年来周边地区同行业企业不断涌现，这部分员工也是他们挖人的主要目标，人才流失严重。 3、引进高素质人才薪酬偏低 企业领导者也认识到近年来人才的状况，每年都有意识的引进一批高素质的人才，给企业注入新鲜的血液，但对这部分人的起点薪酬并不高，而且企业内部以本地人居多，对外来人员的排挤现象严重，中高层管理者中几乎都是本地人员，新进人才看不到发展前景，时间一长这部分人才能够留下的不多，大部分选择离开。 4、普通工人薪酬水平在当地很有竞争力 普通工人薪酬水平与行业平均水平持平，但由于当地的工资水平比较低，因此普通工人的薪酬水平在当地具有很高的竞争力，能到该企业工作是当地人非常向往的事。由于是生产型企业，普通工人的工资基数占整个公司薪酬总额比重较大，使得该企业薪酬支出总额居高不下。 5、奖金分配平均化，没有激励性 该企业原来实行的是工资总额与公司产值挂钩的薪酬制度，当公司效益较好时，产生的奖金实行全员平均分享的方式，普通工人与公司高层的奖金基本一致，没有根据个人贡献大小放发奖金。 6、罚的多，奖的少，员工工作积极性不高 在奖罚措施上，奖励项目较少，因此员工多干通常不会奖励，但是出了差错一定会扣工资，这样导致人员多干多错，少干少错，不干不错，干得越多拿的反而越少。又由于薪酬总额是由产值确定的，奖励也是总额范围内平均化分配，对个人工资的影响不大，导致员工认为个人工作的好坏与企业效益没有必然的联系。因此，员工工作积极性普遍不高，出工不出力，工作效率低下，企业的质量水平、收率水平等主要指标长期得不到提高，企业发展面临瓶颈。 7、员工薪酬晋升渠道单一 该公司缺乏系统的薪酬提升的渠道，通常情况下，只有职位的提升才有机会提高薪酬待遇，但是管理职位必竟有限，而且没有淘汰机制，管理职位大多被“老人”长期占据，大部分员工薪酬没有提升的机会。 总体上来看，虽然这家企业很早就已经上市，但在内部管理上仍然采用比较传统的管理方式，距离现代企业管理还有较大差距。在薪酬体系上没有体现岗位价值，没有向关键岗位倾斜，以固定薪酬为主，奖金比例较小，并且分配平均化严重。薪酬总额水平很高，但没有与个人 HYPERLINK /zhuanti/jixiao/ \o 绩效 \t _blank 绩效挂钩，造成分配不均，挫伤了优秀员工的积极性，助长了懒散的工作作风，没有起到激励作用。另外，消极的工作氛围使得外来优秀人才看不到发展前景，影响企业的长远发展。 解决思路： 通过对企业的调研与诊断，总体上该企业面临的不是薪酬水平高低的问题，而是薪酬结构不合理的问题。为此，我们双方在薪酬设计思路上达成一致，即通