海氏岗位评估方法指导表.doc

海氏工作评价系统简介 海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家 HYPERLINK /w/index.php?title=%E8%89%BE%E5%BE%B7%E5%8D%8E%C2%B7%E6%B5%B7action=edit \o 艾德华·海 艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 　　海氏认为，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。 付酬因素 付酬因素定义 子因素 子因素释义 技能水平 要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和 专业理论知识 对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级） 管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。 人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 解决问题的能力 在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力 思维环境 指环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级 思维难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的） 承担的职务责任 指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小 行动的自由度 职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的） 职务对后果形成的作用 该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。 职务责任 可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定 专业知识技能评分等级说明 等级 说明 举例 A基本业务水平 熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练 复印机操作员 B初等业务水平 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 接待员、打字员、订单收定员 C中等业务水平 对一些基本的方法和工艺熟练，并具有使用专业设备的能力 人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师 D高等业务水平 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的） 调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 E基本专门技术 对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解 会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理 F熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论 HR经理、总监、总和部门经理、专业人士（工程、法律方面） G精通专门技术 精通理论、原则和综合技术 专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 H权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 评价关键：从事该岗位的工作，需要什么样的专业知识或者需要什么样的技术技能。 管理技巧评分等级说明 等级 说明 职位 A起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 会计、分析员、一线督导员、业务员 B相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 主任、执行经理 C多样的 决定一个主要部门的方向，或对组织的表现有决定的影响 助理副总、副总、事业部经理 D广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划、运作有战略性的影响 中型组织CEO、大型 组织的副总 E全面的 对组织进行全面管理 大型组织的CEO 评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与 技巧的水平（深度）。 人际关系技巧评分等级说明 等级 说明 职位 A基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧。基本通过技巧要求在组