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如何改革家族企业? 当前问题： 如何改革家族企业?（马志） 时间： 2001-11-22提问者： HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_user_profile.php3?user_id=8800880309); \o 用户档案 编辑部?我是一家私营企业（家族企业）的管理人员，面对激烈的市场竞争，我们必须进行改革，可是目前的管理人员缺乏现代管理意识，整体素质跟不上，如果要改必须进行管理人员的“大换血”，但这有来自家族的阻力，我们应该怎样入手？  Re: 来自： 梁能先生 ? 发布时间： 2001-11-22这个问题涉及了企业发展中带根本性的一个难题，也就是企业的管理方式如何随着企业的发展而不断调整改变的问题；管理方式的调整改变之所以成为一个难题，是因为这种改变往往需要触动企业的治理结构。 企业的不同发展时期面临的是不同的矛盾，需要不同的领导才能，往往需要由不同类型的能人掌舵。从很多企业发展的实绩来看，创业初期是强人时期；创业者往往是某一行业的专家、倡导某一技术的“产品疯子”， 他们对自己的发明、产品、理念深信不疑，痴迷狂热到走火入魔的地步，什么专家权威的反对意见也不听，什么条条框框都敢破，以倾家荡产在所不惜的热情和毅力投入产品（或服务、研究或社会党团）的开发。一旦取得突破，他们创业的产品、技术、流派就可能在相当时期内垄断市场，创业者个人成为公认的强人，为企业撑起一片天地。但是，凡是成功的产品，必然有人模仿。除了在某些“赢家通吃”的行业以外，先行者产品成功之后，会有大批仿制品“跟进”。技术渐渐扩散，竞争渐渐激烈，企业面临的战略问题由产品创新转化为营销创新，需要的是创品牌、争市场，营销天才往往在此时脱颖而出。 然后，当企业个体达到合理规模后，地域扩张就成为成长的主要方式。为了在外地“克隆”复制母体，经营和管理的规范化、制度化、理性化，以及与之相应的内部规章制度的建设往往成为企业管理层最紧迫的需要。但是，创业期奋不顾身的产品疯子，成长期才华横溢的营销专家，他们的脑后几乎天生都有制度的“反骨”；他们往往既不相信制度，也不善于制度建设。面临制度建设的挑战，他们往往在思维严密、处事理性的律师面前败下阵来。事实上，今天遍布全球的麦当劳、肯德基，它们真正的成长，都是在其控制权被一批精明的律师收购了之后才实现的。收购后，他们靠建设制度来建设企业，通过规范母体的管理，在全国各地克隆复制的“特许经营”。简言之，“创业靠产品，做大靠制度。”再好的复印机复印２万张时都会走样，但是麦当劳却成功的把在美国芝加哥创办的母体在全世界复制了两万多次，靠的就是制度的再生产。 中国企业家往往不相信制度，而相信强人。他们或者不了解，或者不愿意承认，企业发展的不同阶段面临不同的矛盾，过去成功的法宝，可能成为今天成长的障碍。如果创业的元老认识不到这一点，不能适时改变自己的管理方式，企业就可能被资本市场淘汰，或在企业控制权市场上被收购。这时，就需要适时更换总裁。 但是，凡是真正成功的企业家，几乎都是悟性超常的哲人。一旦想通了，认识到管理方式的改造是企业的根本利益所在，他们会毫不犹豫地采纳更合理的管理方式。作为职业经理，你必须想方设法让创业的家族所有者认识到这一点。当然，成功的企业家都是主见极强的强人，一般不很容易被说服。作为管理者，一定要注意方式、方法，不要把方法之争变成人事纠纷。而且，一定要提出切实可行的替代方式。不能只是批评，而不同时提出更好的建设性方案。家族的阻力,既可能是出于私利，也可能是因为没有找到更好的选择。任何一个决策，都只有在问题的解决方案已经出现了的时候才可能产生。如果你能提出切实可行的改革方案，又能兼顾创业家族的利益，这样的方案是一定会被明智的创业家族接受的。如果企业的董事会是独立的，作为最后的努力，也可以考虑把问题提到董事会上解决。 用户评论： 要从系统考虑问题 来自： HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_user_profile.php3?user_id=8809698205); \o 用户档案 秋语? ? ? 发布时间： 2003-02-20 我觉得对于家族企业的改革，不能从单一的改革措施来进行，而必须老虑到一个系统，否则，对这个企业会容易造成一种伤害。 1、不单要取得“家长”的支持，而且要争取到大部分家族成员的支持，要让他们认识到，一个创业基本成功的家族企业，如果要发展下去，就必须得进行改革，并且要得到他们的积极配合和参与，而不是站在对立面。这是非常重要的，因为从企业的投资方来说，他们是企业真正的拥有者。 2、一但认定所走的路是成功的，对企业是有利的，就必须走下去。要制定强有力的改革措施并有效执行。 3、对于参与创业的成员或家族成