某项目时间管理培训教材.pptVIP

第六章项目时间管理;项目进度安排的重要性;主要内容;一、项目时间管理的过程;1.活动定义;里程碑：完成阶段性工作的标志;里程碑;;2.活动排序——Activity Sequencing;（1）双代号网络图( Sample Activity-on-Arrow，AOA)用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。1.只能表示结束——开始关系；2.每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；3.紧前事件编号要小于紧后事件编号；4.每一个事件必须有唯一的事件号。 ;*;;;最早开 始时间;（2）前导图（PDM）：可表示任务间的多种关系;2.2活动排序之任务关系类型--Task Dependency Types;;3.活动资源估计;4.活动工期估计; ;经验估算法 根据以往的经验进行估算。为了提高其准确度，一般先估算出该工作持续时间的最长、最短和正常（最可能）三种时间，然后用下列公式加权平均求出一个期望时间作为工作的持续时间，因此，本法也称为三种时间估算法： ; 工作持续时间D实际是一个考虑了工时不确定因素的随即变量，若用方差 表示其分布的离散程度,根据华罗庚教授的解释，方差的大小为：;;5.进度安排：Schedule Development;;Sample Tracking Gantt Chart;5.2 进度安排之方法——关键路径法Critical Path Method (CPM);;5.2.1 关键路径的算法;应用关键路径法保持进度平衡;总时差;5.2.2 进度安排之缩短项目进度的技术;;;5.3关键链进度编制技术(Critical Chain Scheduling);为了能保证按时完工，增加缓冲;关键链进度计划编制(Critical Chain Scheduling);多任务，耽误任务的完成;汇入(供给)缓冲：添加在关键链任务之前和非关键链任务之后的额外时间。;资源缓冲(Resource Buffer，RB)：关键链活动所需资源到位的提前时间，保证其进行过程中所需资源能及时获得。;5.4 项目评审技术(Program Evaluation and Review Technique，PERT);;某建设项目的网络图：;PERT Formula and Example;;两种网络分析技术的比较;;6.进度控制;6.1项目进度控制过程;案例分析：项目进度的困扰;补充：影响时间控制的因素及措施 ;补充：防止项目延迟的18条军规;6 回顾和项目相关的标书，合同和其他高层文件。如果您的计划表明合同得不到执行，那么为了避免以后的严重问题就必须进行重新谈判。 7 检查设计和代码。 8 确定优先次序。a.)确保首先将精力放在最紧急的事情，其次是最重要的事情，如果还有余下的时间再去做不太重要的事情。重要的是从客户角度考察事情的优先次序。b.) 确保问题得到充分的解决。 9 处理需求的变化不管变化如何小，您都要进行必要的处理，将这种变化的结果反馈给客户或者市场部门。项目发生延迟更确切的说是人们常常认为项目会发生延迟，不要期望在没有更多时间和资源的情况下做更多的事情。 10 让人们努力并机智地工作是问题的关键。用时间和功能命名交付的产品要比仅仅使用数字命名更好。您应该相信团对成员，相信他们明白需要做什么，并且会全力以赴做好它。;11 减少风险a.)不要仅仅为了使用新的技术语言或者方法而使用它们。b.)尽量避免不同的语言或技术混用。C.)减少对其他项目和组织的依赖性d.)在项目计划中要包含充分的权变措施。项目延迟常常是由于一些主要的风险因素，例如新技术的失败或供应方延迟提交产品。 12 不做无用功。如果可以COPY一些有用的功能就不必重写。 13 采用稳固的编程方式a.)在开发工具中应用最高级的警告功能。b.)应用错误检查工具来发现内存泄露，通用代码错误和其他潜在缺陷。c.)养成在写完程序之后立即测试的习惯。d.)记下测试出的程序错误并编写报告。e.)使用可靠的结构和算法。 14 减少“设计-编程-测试“循环的时间长度。 15 在测试方面不惜时间.;16 定期进行产品发布。您得到的反馈越多您的客户最后拒绝您的产品的可能性就越小。 17 为了防止您的项目延迟，您必须承担领导的责任，进行切实的领导。a.)担负起责任，不责备他人，不找借口，勇于承认错误并改进。b.)不要任由他人责备，也不要寻找不具说话力的借口。c.)为了整个项目团队能顺利工作，您必须做一些领导应该做的事情，即使这些事 情并不让人惬意。d.)如果您知道问题所在就立刻着手解决这些问题而不要无视问题的存在。e.)要做全局把握整个项目的人 18 为了节省时间一定要舍得花时间。如果您