某公司项目管理培训课件(PPT 170页).pptVIP

4.管理 保持恰当的风险意识（担心/警惕）-叶杜二氏法则+-（Yerkes-Dodson law） 4.控制 学习如何发现首发症状 5.文献化 记录项目风险 —事件 ·描述 ·责任人（何人查看影响，何人负责管理） —估计发生的可能性 —影响（范围，时间，成本，受影响的活动等） —行动-对可能性和影响发生作用 —协议-风险转移决策 5.文献化 项目风险 记录 成本数据库 时间数据库 技术数据库 性能风险分析 时间风险分析 成本风险分析 总体风险分析 风险管理计划 降低风险的行动， 应急计划制定 合同规划，风险转移决策 监控 选择 项目的生命周期 组织 界定 规划 跟踪和控制 评估 报告 结束 实施和监控 学习 管理过程（国际标准化组织、项目管理知识体系、项目办公室、执行、成熟、恢复……） 监控报告中所涵盖的主题 时间/进度 -所有任务的状态 -例外情况-相对于行动计划 ·该开始而未开始的任务 ·该结束而未结束的任务 -累计进度，以及与计划相比较的情况 成本 -上个报告期/累计至今 -与计划相比较的情况 风险 待解决问题 利益相关者 计划变更 监控总体项目过程 要在总体上监控项目进度，我们必须界定一个适用于所有活动的进度衡量指标 通常使用的是“挣值”，即，到某一时点为止所完成的活动（或活动的一部分）的价值。价值评估的基础是初始计划（通常按预算成本计算）* 有时候，某些成本可能扭曲这个进度衡量指标（比如，某些活动的材料成本很高，但对项目的推进作用却不大）。这时候，我们必须另外界定一个代理变量（比如，人工成本、人工小时，等等） （*）所有曲线都必须使用相同的度量标尺 PV-计划价值 计划在5天时间内完成价值为5.000欧元的工作（即，人工成本为1.000欧元/天） 5天 5.000欧元 在第5天结束时进行评估 EV-挣值 项目延迟了2天才启动。在评估时点上： PV=5.000欧元 EV=3.000欧元 进度偏差=2.000欧元 SPI（进度绩效指数）= EV/PV=3.000/5.000=60% 对于每欧元的项目花费，我们只完成了价值为75欧分的工作 5天 实际：4.000 € 3.000 € 在第5天结束时评估 跟踪挣值 执行时情况如何？ 关键项目管理 —如果预期完工时间早于或晚于规定时间，则通告（通过资源缓冲）后项活动人员。 —前项活动一旦完成，就尽快开始下一项活动（接力赛）。 —保持%的完工项目（最长链）和%的缓冲记录。 实践问题：计划中设置缓冲 缓冲不等于“拉长”时间表。在取消局部安全保障时，在总体估计中设置缓冲非常地必要。 缓冲与冗余：在没有移动某些活动的计划中，可能会出现没有足够的冗余加入到所要求的汇入缓冲的情况。 显然，缓冲不会影响到关键链，虽然在加入汇入缓冲后，一些汇入链可能会长于既定的关键链。 成本缓冲 在成本缓冲中，“共担”原则同样适用。 不过，设置成本缓冲时，必须考虑所有活动，因为从成本角度来说，任何活动都没有关键与非关键之分。所有的成本都至关重要，加总起来便是项目的总成本。 成本缓冲的一种类型就是资源缓冲，即，拥有闲置的资源以备不时之需（自身资源或外包）。 ——之风险管理 “不确定令人不自在，但追求确定是荒谬可笑的。” 佚名谚语 项目规划 选择 项目的生命周期 组织 界定 规划 跟踪和控制 评估 报告 结束 实施和监控 学习 管理过程（国际标准化组织、项目管理知识体系、项目办公室、执行、成熟、恢复……） 无不确定性 偏差 已知的不确定性 未知的不确定性 混沌状态 风险与风险管理 风险有两个构成要素： —事件的影响 —发生的概率 ·偶然概率 ·认知概率 难以全面把握（结果的主观性、信息偏倚，缺乏概率知识培训） 没有产生影响的事件不构成风险 确定性事件不构成风险 风险量化 事件E 发生概率 P 结果V 风险预期货币值 （EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*V EMV 风险管理：五步法 确认—所有可能发生的、对项目成功有重要影响的风险 评估—根据风险的类型、影响和发生概率来确定其重要性 应对—制定适当的决策来应对负面风险、利用正面风险，具体措施包括保险、变更项目、控制危害等 管理—落实决策，跟踪风险 文化献—建立一个数据库，对项目风险进行持续评估，以便未来更好地管理项目风险 风险确认 分析假设 —与客户、供应商等的外部接触 —内部假设，生产率，学习率，人员可得性… 头脑风暴 访谈 核对清单 提示单 “预设性”会议 员工“打擂台” 让团队设想项目已经完成或被终止。 但并未实现所有目标。