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美 勒啤酒 生产、经销万宝路香烟的菲力普，莫里斯公 司在 1970 年买下了位于密尔瓦基的美勒啤酒公司， 并运用市场营销销的技巧，使美勒公司在 5 年后上 升为啤酒行业市场占有率的第二名。 原来的美勒公司是一个生产导向的企业，全 美啤酒行业中排名第七，市场占有率为 4 ％，业绩 平平。到 1983 年菲力普莫里斯经营下的美勒公司在 全美啤酒市场的占有率已达 21 ％，仅次于第一位的 布什公司（市场占有率为 34 ％），但已将第三、第 四公司远远抛在后头，人们认为美勒公司创造了一 个奇迹。 美勒公司所以能创造奇迹，在于莫力普莫里 斯公司引入了该公司曾使万宝路香烟取得成功的销 售技巧，那就是市场细分策略。它由研究消费者的 需求和欲望开始，将市场进行细分后，找到机会最 好的细分市场，针对这一细分市场作大量广告进行 促销。美勒公司的实践也使啤酒同行业纠正了一个 概念上的错误，即过去一直认为啤酒市场是同质市 场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到 了满足。 美勒公司并入菲力普公司的第一步行动，是 将原有的唯一的产品“高生”牌重新定位，美其名 为“啤酒中的香槟” ，吸引了许多不常饮用啤酒的妇 女及高收入者。 在调查中还发现，占 30%的狂饮者大约消耗 啤酒销量的 80%，于是，它在针对狂饮者的广告中 展示了石油钻井并成功后两个狂饮的镜头，还有年 轻人在沙滩上冲浪后，开怀畅饮的镜头，塑造了一 个“精力充沛的形象”、广告中强调“有空就喝美 勒 ”，从而成功地占据了啤酒豪饮者的市场达十年 之久。 美勒公司还在寻找新的细分市场，怕身体发 胖的妇女和年纪大的人觉得，12 盎斯罐装啤酒的份 量太多，一次喝不完，从而公司开发了一种 7 盎斯 的号称“小马力”的罐装啤酒，结果极为成功。 1975 年后，美勒公司又成功地推出一种名叫 “LITE ”的低热量啤酒。虽然在此之前，不少厂商 试图生产低热量啤酒，但他们把销售对象放在节食 者身上，广告宣传为它是一种节食者的饮料，效果 很差。因为节食者的大多数人原本不大喝啤酒，结 果导致低热量啤酒被误认为是一种带娘娘腔的东 西。美勒公司把它售给那些真正的喝啤酒者，并强 调这种啤酒喝多了不会发胖，广告上聘请著名运动 员现身说法，说少了 1/3 热量的 Lite 啤酒，喝多了 不觉得发胖。包装上用男性雄伟的线条，使它看起 来不是娘娘腔的东西，而是更像真正的啤酒。低热 量啤酒从此销路很大开。 美勒公司还推出高质的超级王牌啤酒，与啤 酒头号公司――布什公司展开对攻战，定价很高。 结果又获得很大成功，使人们认为在特殊场合一定 要用这一美勒超级王牌――“鲁文伯罗”招待好朋 友。 美勒公司的市场细分策略，使它跃到了啤酒 业的领导地位。但是，80 年代中期，啤酒市场的总 需求量没有扩大，但竞争对手们纷纷采取行动迎头 赶上，虽然美勒低热量啤酒依然畅销，但主力产品 “高生”牌啤酒开始衰退。它现在的目的很明确， 无非想保住啤酒业界的第二名地位。美勒公司改变 了啤酒业界的老眼光，自己也得到了不少教训，美 勒公司的锐气稍挫，但前途看来依然光明. 西南航空公司的成功之路 90 年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991、1992 两年，美国 航空公司的赤字总额累计达 80 亿美元。曾经盛极一时的 TWA、大陆、西北三家航空公司均经营 不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起。在1992 年 取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特．克莱尔的出色领导。这 是一个小企业战胜大企业的经典案例。 表 3-1 西南航空公司在营业收入上与四大航空公司的比较 (百万美元) 年度 1987