没有经营思维的管理就是谋财害命.pptVIP

议企业领导者和管理者可以时常问自己这样的问题：这个管理要求有必要设置吗？这个管理活动会带来什么效 益？这个管理制度是否可以不做呢？这个管理行为会带来绩效吗？对经营结果有帮助吗？这个审批可以不要吗 ？这个会议可以取消吗？这个部门可以关门吗？以上问题的回答会让我们从管理的快乐梦游中惊醒，让我们真 正着力去关注如何把管理的成本转化为经营效益，从而实现管理和经营的高度融合，即以经营思维来思考管理 行为，并通过管理行为实现经营成功。对大公司而言，经营思维方式对于能够活下去是非常重要的，我们看到 柯达、诺基亚、摩托罗拉的管理都是非常完善的，各类体系都是健全的，但是他们为什么死了呢？因为他们的 管理活动不是指向经营的，而是控制导向的、老板导向的、规范导向的。要知道，天下没有客户愿意为一个公 司的控制、老板和规范去埋单。而员工由于每天被大量的管理行为和老板要求折腾，导致他们疲于奔命，有限 的工作时间就只能去关心如何伺候好老板、确保规范谨慎而不犯错误，而不是去服务客户、思考创新和实现经 营成功。这样的大公司，其实已经距离死亡不远。对小公司而言，经营思维更是实现成长的核心利器，它可以 帮助企业在成长过程中始终保持小公司的纯洁灵魂，不沾染大公司陋习，坚持客户导向，并最终实现逐步长大 。小公司创业者要认识到，每个大公司都是从小公司来的，不要盲目学习大公司，要理解管理和管理者都是成 本，从人治到法治是一个逐步的过程，不要追求一步到位。管理的规模到底多大合适，必须以经营为导向来判 断，管理机制应该多先进，也不能超前于经营的规模，适用就好，以此实现以最低成本的管理来支撑最大效果 的经营，这就是管理的性价比。所以—以经营思维看战略：战略不能停留在愿景和规划层面，而是必须落地到 一年内的经营计划，经营计划应包含产品开发计划、销售计划和人力资源计划，这是实实在在的计划；以经营 角度看考勤：高级考勤机是没有必要买的，员工管理要首先基于信任，要允许员工弹性工作和目标管理，不能 以工作时间长短评价工作绩效和工作敬业程度；以经营角度看人力资源管理：人力资源管理必须业务导向，人 力资源专业工作者要成为业务部门伙伴和猫耳洞里的战友，在一起打仗中实现对员工成长的帮助，人力资源要 关注从体系到落地的最后一米问题，要帮助各级管理者直面员工成长的问题；以经营角度看组织变革：事业部 变革的关键成功因素之一在于培养事业部总经理的经营思维和赋能，让他们实现心态和能力转型，让他们的目 光从对内转向对客户、对市场，让他们对经营目标负责。管理的理论和行为多样化正在让管理者迷糊，可幸的 是，管理的本源目标一直没有改变，那就是实现经营的成功。没有经营思维的管理就是在浪费时间，没有经营 思维的管理就是谋财害命。 t66dfttgr 管理咨询 / 导读：经营思维的本质就是客户思维、市场思维和价值思维，经营思维要求我们放弃把管理复杂化的企图，坚 决回归管理的大道至简本源：即把企业的一切活动聚焦到为客户服务、聚焦到产品创新和营销、聚焦到如何让 客户满意、聚焦到经营上、聚焦到如何活下去。经营思维的本质就是客户思维、市场思维和价值思维，经营思 维要求我们放弃把管理复杂化的企图，坚决回归管理的大道至简本源：即把企业的一切活动聚焦到为客户服务 、聚焦到产品创新和营销、聚焦到如何让客户满意、聚焦到经营上、聚焦到如何活下去。先从案例说起案例一 ：A公司，董事长提出需要加强战略管理能力，因此专门成立了战略管理部门，这个部门编制五人，每天研究 战略管理新理论，并制定了五年愿景和发展规划，但是这个规划完全停留在宏观层面，根本没有实现落地，董 事长也纳闷，战略为什么没有实现落地呢？这个战略管理部门需要设置吗？案例二:B公司，总经理认为要加 强员工考勤管理，因此买了考勤机，但是发现员工热衷找人代打卡，于是考勤机换成顶级的虹膜人脸识别考勤 机，另外由于增加了考勤管理职能，就必须增加员工进行考勤管理和统计，考勤问题终于得到了落实。但是员 工的工作效率依然没有得到任何改善，总经理思考是不是应该上监控器来监督员工日常工作呢？阿米巴经营， 经营思维案例三:C公司，人力资源部门喜欢各种管理模型的研究，他们和各家咨询公司合作，完成了学习路 径法、学习地图、素质模型的设计，他们天天在集团总部搞研究，大门不出二门不迈，制定了很多文档和制度 ，体系好像搭建起来了，人力资源管理实现成功了吗？案例四:D公司，总经理看到华为和通用汽车好像实践 事业部组织结构效果不错，于是心里发痒，把组织结构从职能型变成了事业部，并任命了几个事业部总经理， 但是这些事业部总经理都是生产制造导向，他们关心的是产能问题和产品质量问题，没有一个人愿意见客户和 跑市场的，公司业绩变革前后没有发生任何变化，事业部挂羊头卖狗肉，它的本质还是生产中心，那么，组织 变革到底变什么呢？以