人力资源管理跟第六部分亚华乳业未来五年发展战略资料.pdfVIP

第六部分 亚华乳业发展战略及实施纲要 6．1．指导思想 坚持以人为本，建立纳才、聚才、用才、育才、晋才、留才的 人力资源开发管理模式。 坚持科技领先，追求卓越的企业经营理念，建立科研开发、生产 制造、市场营销三位一体的企业运营模式。 坚持总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略，全面提高 企业的核心竞争能力。 坚持以法治企，建立健全企业管理制度，实现用制度管理人。 坚持机制再造，建立健全激励约束机制，实现用机制调动人。 坚持资产经营与资本运营双轮驱动，通过联合、收购、兼并等资 本重组方式，打造中国乳品行业的龙头。 6．2．战略发展定位 充分利用自身的技术、人才、品牌和资源优势，以规模拓市场、以 技术树品牌、以创新增效益，加大产品结构调整力度，满足消费者多元 化需求。在全面提高现有主导产品保健功能乳粉、配方乳粉科技含量的 同时，加快发展液体乳生产规模，进一步提升发酵乳制品核心技术水平 和生产能力，使之尽快成为本公司的利润支柱。 继续致力于利用现代生命科学和生物工程技术研究、开发、生产和 销售高科技乳制品，构筑以大规模液体乳生产为产业主体，以高品质、 多功能、系列化的保健功能乳粉、配方乳粉及发酵乳制品为品牌特色和 利润增长点的产业发展新格局。 6．3.战略性发展目标 到2005年，亚华乳业要实现以下目标： l 生产能力：年产液体乳15万吨、发酵乳制品3万吨、乳粉2。5万吨、 乳饮料3万吨的生产能力； l 产品结构：形成三大系列120个产品品种； l 增长速度：平均每年以80%的速度增长； l 实现销售收入16亿元； l 利税总额2.4亿元； l 成为国内最具国际竞争实力的现代化高科技乳品企业之一。 6．4．亚华乳业整合方案及其分析 一、 整合时机 整合主旋律是区域性的，而不是全国性的 在我国1900家乳品加工企业中，95％是中小型企业。按照产业发展 的规律，企业规模的扩大与产业集中度是两个主要的动态指标。因 此，乳品行业的任务之一是改变目前加工企业小、散、多的局面， 走兼并、联合之路。 由于液态奶地域性比较强，并且乳品是一种食品，各地区有不 同的风味爱好、口味偏好，这使产品的地域性特征进一步加强。另 外，在几十年的计划经济体制下，由于地方保护，培养出了一些在 当地市场有很高知名度、市场占有率很高的品牌，这些品牌拥有稳 定的顾客、稳定的奶源以及广泛的销售网络，因此在守据区域市场 方面有强大的战斗力。 综合诸多因素，更有意义与更为可行的规模扩张之路是实现区 域内的企业资产重组、产品结构调整及人力资源优化，通过地域性 强势品牌对区域市场进行整合与垄断。今后的市场以区域性强势品 牌为主的特点，意味着存在许多让一些有潜质的区域性品牌茁壮成 长的机会。 有必要说明的是，虽然根据目前的调查统计表明，我国液态奶市 场集中度为前三名品牌达到41.3％，但其中有特定的历史背景。其 一，目前国内液态奶产量在奶类总产量中仍占较低比重，2000年只 占21％；其二，目前生产液态奶的大型企业为数不多，多数有一定 规模的企业只在近一二年内刚刚进入液态奶领域，产量还比较低， 无法在区域市场崭露头角。随着时间推移，当这些企业达到一定规 模时，情形就会有所不同。事实上，当全国液态奶产量 2000年比 1999年增长一倍多时，同期光明乳业的增长率只有25％。这充分说 明，在未来液态奶市场的集中度不会有明显增长。 亚华乳业整合的时机已经成熟，而且势在必行，主要有以下几 点理由： （一） 行业环境决定应尽早整合 1． 今年新春刚过，以光明、三鹿、伊利、三元、竞达山为首 的几家大型乳品企业老总齐聚北京，举起了中国乳业整合大 旗。乳业整合已成为该行业的发展趋势。 2． 从行业的性质分析，乳制品行业属于进入门槛低，退出门 槛较高的低利，高风险行业，决定着乳品企业只有走规模化， 成本领先和道路才有出路。 3． 目前乳品加工企业之间竞争相当激烈，而焦点则是 “奶源 的争夺战”和 “乳制品的价格战”要想在竞争中取得胜利，成 本领先战略是关键。 4． 乳业的集团化、规模化发展是行业发展的趋势，而规模化、 集团化的发展必然会导致收购、兼并，使乳业整合。 5． 湖南乳业只有尽快走上整合路，实现优势互补，提升自己 的