万科工程管理发展战略资料.pptVIP

万科工程管理发展战略策划书 目录 一、万科工程管理的环境、现状 二、万科质量管理的现状 三、强化内部工程管理 四、提高外部资源整合效率 五、我们的行动 一、万科工程管理的环境、现状与对策 1.1. 万科与竞争对手组织架构、管理模式对比 1.2. 工程管理人员能力分析 1.3. 项目管理人员配置分析 1.4. 工程管理人员素质与表现的分析 1.5. 万科工程管理组织行动 1.1.万科与竞争对手组织架构、管理模式对比 1.1.万科与竞争对手组织架构、管理模式对比 以营销、设计、工程三大业务线为核心的部门设置基本一致。 在项目部的管理模式上，万科类似于矩阵式管理，中海为直线型管理模式。 万科工程系统不完整，工程管理与成本管理相脱节。进度、质量协调时要与成本、做大量的跨部门协调。 在组织架构中可以看到万科三个业务系统不均衡发展，由于工程系统地位较低，导致在质量、进度与设计、成本相矛盾时往往要让步。 对工程质量负责的责任体系不清晰，公司领导、部门、项目部之间的责任不明确，因此责权也不清晰。 万科一线公司的工程部没能发挥在技术、质量上的监督和管理作用。 万科作为发展商没有自己的质量保证体系，只能依赖施工单位和监理单位的质量保证体系实施项目。 1.2.工程管理人员能力分析 1.3.项目管理人员配置分析 1.4.工程管理素质与表现的分析 二、万科质量管理的现状和对策 2.1.企业质量管理水平划分 2.2.万科质量管理现状 2.3.万科工程质量的表现 2.4.万科质量管理现状分析 没有清晰的质量文化和行为准则。 质量保证体系不完善，需要依赖施工、监理方的诚实履约。 对供方的管理能力还有待提高。 三、加强工程质量管理 3.1.万科工程质保体系框架 3.2.四个核心目标 核心1：最少的员工差错 提高职员专业化能力 按岗位选择合适的员工的； 质量管理方法培训； 激发员工的质量提高愿望、敬业精神； 对个人的认可； 建立集团的质量评比，鼓励先进。 核心2：最少的原材料和供方施工差错 双赢的合作方关系的建立 按管理能力及项目性质选择合适的供方 均衡并有侧重点的质量、工期、成本关系。 高要求的技术标准 明确监理公司的地位，是我们工程质量管理的延伸。 以培训和成立联合小组的方式等向供方进行质量投资、输出我们的管理。 核心3：最少的施工过程控制差错 加强预防、过程控制 从源头抓起，优秀的设计是质量的根本保证。 对供方现场监控是项目部的主要工作 工程管理指导书是工程全过程的纲领文件。 样板引路，施工图的深化，引导全面施工 设置必要的质量监控点，对施工过程进行控 100％的竣工检查，完善工程质量 规范项目文件的管理，积累案例。 核心4：最佳的客户满意度 质量的公共关系 客户工程质量管理的参与，如设立工程开放日。 社会公众关系的建立，参与质量协会等协会组织。 参与社会质量评比，树立万科工程质量形象。 合作方的正确关系建立。 四、提高外部资源整合效率 4.1.政策法规及行规对外部资源整合的影响 法规的影响 法规市场化程度不高，使发展商存在一些合理而不合法的手法，存在较大的法律风险。 对时间效率的影响，政府招投标程序需时间长。 对成本的影响，影响对外部资源整合的主动性和灵活性。 万科关于法规的对策 明确万科的产权属性，提高操作效率。 4.1.政策法规及行规对外部资源整合的影响 行业发展影响： 民营建筑企业、合伙人制监理公司的合法化和崛起会更有利于我们的整合。 发展商整合外部资源多样化，有只管投资的投资型，有包括监理与施工为一体的自身完成产业链的模式。 行业发展对策： 市场专业队伍的发展，为我们更广泛通过自身而不是简单通过总承包商来整合社会资源提供法规和市场条件。 增加甲供及分包，减少建造过程的环节，将成本更多用于物化成本。 4.2.万科整合外部资源的现状 4.2.1. 公司制度 已经建立起招投标规范供方选择流程。 已经建立初步的供方管理制度。 推行材料集中采购和网上招标。 4.2.2.运作 全面实行总承包、监理、造价咨询、招标代理等社会资源的利用。 外部专家组。 采用招投标进行采购。 物资采购已实现集团集中采购和地区公司定点采购。 低标中标是普遍的定标原则。总包工程中普遍采用费率方式招标。目前已有57％项目采用工程量清单招标的方式，初步显示其成本优势。 在老一线公司，总承包商长期合作加上不断有新的面孔的机制已初步形成。如上海公司，浙江中富近年承建22.4万平米，单一总承建商占近年发包量的22％，前三位占48％，同时有大量新进场队伍。 物资供应商管理已实现集团管理，现有1300多家合格供应商，各地公司平均每一类品种有5.5家合格供应商。其中8家集团战略供应商，上海开始推行定点供应商管理，有10家定点供应商。 2003年总建材需求：15亿，