微软的跨文化管理.pdf

郑东山 杨龙 蒲昱琦 舒杰 候颖 周云思 吕小虎 林飞 • 微软中国，永远立在风口浪尖，弄潮前 进，弄湿了别人，也弄湿了自己 • 刀尖上的舞者，中国的职业经理人总要绚 烂的挑战，孕育跨文化的风情 • 下面，我们将从经理人的角度领略跨文化 管理的魅力和辛酸 杜家滨：这把椅子不好坐 • 杜家滨在台湾工业技术研 究院工作两年，两次被评 为杰出工程师。 • 在惠普公司工作10多年 • 1994年进入微软，其当时 的头衔是美国微软公司北 京代表处总经理。 • 在杜家滨的积极斡旋下， 1995年微软在中国由办事 处变为独资公司，杜家滨 也顺理成章地成为微软中 国第一任总裁 • 98年10月，离开微软，加 • 1995～1998年 入思科。 集权下的挣扎 • 让微软在中国落地生根是杜家滨最大的功劳，杜家滨成功 地扭转了和原电子工业部的关系，也给媒体留下了极富亲 和力的印象。 • 然而，微软一直未在杜任期内对中国有明确的投资承诺。 微软的态度是：知识产权的问题解决不了，我的直接利益 得不到保证，就很难有大的投入。由此可见，当时的微软 总部对微软中国是集权的，对权力的下放是极其苛刻的。 • 杜家滨在执政微软中国的最后日子里忍受了令人尴尬的人 事安排——微软中国公司由中国区总裁和大中华区总裁联 合执政，以及后来的微软中国总裁和微软中国总经理联合 执政，直至杜离开微软。 • 微软的全球标准化管理和集权 ，扰乱了杜的本地化进程 吴士宏：逆风飞扬折翅微软 • 吴士宏生于北京，满蒙汉三族 血统 • 自一名医护人员做起，自学通 过高等教育自学英语考试。 • 于1985年7月进入IBM公司。从 蓝领严格考试转入专业队伍， 历任大客户销售代表、销售经 理、IBM华南地区市场经理 • 1995年任IBM华南分公司总经 理，并由此开始为业界所瞩 目，被称为南天王。 • 1998年2月，成为微软中国区 CEO • 1998～1999年 吴氏微软理论 • 第一，微软在中国必须全面调整价格政策，尤其 是 OEM预装Windows 的价格必须调低。 第二，反盗版的策略必须改变，对中国本地的企 业 要重销售， 轻打击。 第三，微软在中国只能有一个面对市场的窗口， 以保持公司形象、战略、策略的统一。 第四，关于人。微软必须注重对员工的培养。总 经理应有人事权。 • 微软在跨文化管理上，其与本土文化的融合较 少，集权过多，无法达到管理文化的互相渗透， 而且，组织层级乱，对本土经理信任不够。 高群耀：微软锁链上的舞者 • 高群耀在哈尔滨工业大学获得工 程力学学士和硕士学位。 • 1985年赴美留学取得工程力学博 士学位。 • 在美国CSAR公司任产品开发部产 品经理，之后又被任命为美国洛 杉矶的MSC/PDA公司国际亚太市场 部经理，主要负责日本、韩国、 中国的渠道发展和销售业务。 • 在美国Autodesk公司工作5年，历 任大中国区总裁，负责中国和蒙 古的业务。 • 1999年底，在“微软”危机四伏 之际，接过微软(中国)公司总经 • 1999～2002年 理的“帅印”，半年后兼任总 裁。 • 1999年底。微软中国简直可以用危机四伏来形容。当时， 微软在中国的舆论形象几乎降至冰点。各种各样的霸权指 责笼罩着公司，“亚都”案正闹得沸沸扬扬，而打工女皇 吴士宏在加盟仅仅1年多后就选择了离开，其《逆风飞 飏》一书正在“顺风传播”。最为致命的是，公司的高层 们，都在酝酿着“大逃亡”。 • 他用真挚的挽留、衷心的祝福，使“逃亡高层”感受到微软 的