海氏职位评估系统.pdf

海氏职位评估系统 海氏职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于 1951 年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难 题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 海氏职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因 素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以 综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如 何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之 归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这 个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构 成，具体见表 1-1。海氏职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评估 指导图表。 第一张表是供技能水平评价用的，见表 1-2。 第二张表是用来评定解决问题能力的，见表 1-3。 第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表 1-4。 技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具 体包含三个层面： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业 务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和 全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个成分的每一种组合分值如见表 1-2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的 相对差异，遵循心理测量学所谓 15%韦伯分级定律。 解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价 法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。进一步分为两个层面： ——环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半 常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； ——问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的 和无先例的等五个等级。 风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。 4 ——行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性 规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级； ——行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、 四个级别； ——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。 智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面： ——技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工 作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平； ——而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主 观能动性进行创新所获得的绩效水平。 下面结合案例对业务副总经理、计划财务部经理、质检员这三个职位进行评价，以全面了解和运 用海氏职位评估系统。 现在我们根据技能水平评价图表对业务副总经理、计划财务部经理、质检员这三个职务做相应的 技能因素的相对价值的评价。 业务副总经理在企业中要协助总经理，参与企业经营管理与决策，制订企业战略规划，二者都关 系到企业的生存和发展，因此需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；业务副总要领 导制定生产，质量管理工作的计划、目标，因此要精通生产、质量的各项专门知识，并要在下属当中 树立起自己的威信，因此在专业知识方面应是精通专门技术的；在人际技巧方面，它需要协调很多部 门的很多人员，需要熟练的人际技能，这是关键的。因此业务副总的技能因素价值分为 1216（具体