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从小米手机CEO雷军的领导能力分析 管理大师菲尔德说：领导者必须具有前瞻的想法，主动地创造企业的未来，勇于破坏秩序、挑战现状。未来是不确定的，企业领导者需要靠个人的直觉、洞察来决定企业的方向。但是管理者必须冷静分析所有可能掌握的信息，尽可能客观地寻找出一套稳健有效的管理制度或方案。领导者从事创造性工作，管理者专注于维持工作。 一个公司的董事长应该是领导者，总经理则应该是管理者,董事长的工作是勾勒公司远景，拟定公司的新策略，总经理则是有效的策略执行者，公司的事业发展中，从无到有的责任属于董事长，把既有的饼做大，从有到更有则属于总经理的工作。这两种工作的差异，其实是本质上的不同，非程度上的差异。因此，一个好的总经理未必能够胜任董事长，反之亦然。 从1992年出任北京金山开发部经理之时起，雷军的管理生涯就开始了：1994年出任北京金山软件有限公司总经理，那时雷军二十四五岁；1998年联想注资后出任金山总经理，负责整个公司的管理、研发、产品销售及市场战略规划，这一年雷军二十九岁，在他从程序员转型纯管理者的七年中，雷军在最初的管理中吃过这样的苦头，总觉得别人做得不好，只喜欢能干的人，这个人不欣赏就不和他共事，结果每件事都自己做，累得要命。雷军也因此总结出从程序员到总经理的三大障碍：第一程序员都是完美主义者，他们不能容忍漏洞。管理要学会眼睛里能揉进沙子，他得有容忍精神，有时候甚至需要妥协精神；其二，从写程序到做管理，一定要学会欣赏别人，学会“拿放大镜去看别人的优点”；其三，写程序大多数时候只需要跟计算机沟通，是在自己的国度里自由驰骋，可做管理者要学会跟别人沟通，并且还需要很高的沟通技巧。有了这样的总结，雷军作为管理者显然已经进入了角色。外界和金山人对雷军曾作出这样的评价：如果说求伯君代表着金山的WPS时代，那么雷军则代表着整个金山。在他的领导下，金山软件进一步将应用软件扩展至实域，并在金山的全面互联网转型的过程中作出了重要贡献。? 一、怎么理解领导力 领导力是一种能力，是一种带领和指导的能力。也就是说，如果一个领导没有带领和指导的能力，就不配当领导；如果一个领导光有带领的能力，而没有指导的能力，也不配当领导；如果一个领导仅有指导的能力，而没有带领的能力，同样不配当领导。因为，领导力是带领和指导两种能力的集合体，缺一不可。 　领导力，是利用自己和自身之外的资源，通过对他人的积极影响，?以达到从未达到过的目标的能力。资源、影响力。熟手还是生手、单个还是小群体的氛围和组织的外部环境。 　更进一步地说，一个没有专业指导能力的领导，更不容易建立信任与威信，难以在本质上令人折服。 　因此，可以说，领导就是服务，就是服务企业和员工；领导力就是服务企业和员工的能力。一个领导带领团队要以理服人、以情服人、以技服人，就是要“以能服人”，而不是耍淫威、摆架子、靠忽悠。 二、如何看待雷军的领导能力 雷军是一个会编程，懂管理、会投资的董事长专业户。接任金山CEO的时候，雷军有过挣扎，前后辗转反侧3天，他始终觉得自己很难成为心目中的偶像柳传志这样的管理型人才。毕竟，雷军曾经的梦想是成为中国最好的程序员。然而，依靠着那一点点不死心，在他接任金山CEO的9年，逐渐带领金山走出了10年前遭遇微软惨败的阴影。“理清激励机制，让团队利益和股东利益高度一致”这无疑是雷军金山改革的最吸引团队的举措。 雷军蜕变成为成功领导者的因素归于的几种武器： 第一种武器 个人独特魅力：因为雷军的热情聚集了一群优秀的人，使金山形成了独特的程序员文化，这样的文化尊重技术，尊重人才。这样的文化培养了一代一代杰出的工程师，也造就了金山的成功。雷军做事很有章法。管理金山，他懂得放权，将项目“包产到户”调动了每个有理想员工的积极性；管理投资项目，他除了懂项目，更懂识人，他要求创始人要有理想，有诚信，不做假账。 第二种武器 好学 雷军从学生时代就很好学，是大家眼中的全能学霸，推崇“肯学、肯干”的工作态度。为了成为合格的领导者，雷军恶补过营销学管理学，为了把产品卖出去总结出了自己的销售方法。他积极结识媒体，虚心请教前辈。到如今讲起营销已经头头是道。 第三种武器 创新 唯一不变的只有变化。他带领的小米科技公司手机在发布后，他成了互联网企业中，最早吃“手机”螃蟹的一批人，如今小米手机第二代销售火爆，拥有了不少铁杆发烧粉丝。 第四种武器 信任是无价的财富 兄弟情：兄弟抱团打天下。雷军处事懂得有所为有所不为，游戏项目不投、与金山竞争的项目不投，这些足以让求伯君和金山人信任他。2007年2月，董事会给予430名员工发放了海量期权（占上市完全摊薄后的11％），在所有上市公司中这是绝无仅有的，极大影响了公司短期价值。董事会为什么还要怎么做？是因为和员工分享上市财富，可以保持公司长期发展的动力。在金山近20年的历史上，长期