第二章 招聘与配置.ppt

一）一次量化与二次量化 二）差别量化与模糊量化 三）顺序量化、等距量化与比例量化 四）当量量化 一）素质测评标准体系的要素（标准、标度、标记） 二）测评标准体系的构成（测评标准体系的横向结构、测评标准体系的纵向结构） 三）测评标准体系的类型（效标参照性标准体系、常模参照性体系） 学习目的 1、人员录用的主要策略 2、群体决策方法 思考怎么选人： 1、德才兼备 2、无缺陷或不良嗜好的人 3、与岗位要求完全一致的人 …… 企业需要多好的人才？ 松下：只要公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非要100分的人才不可呢！某国际500强企业：我们不仅仅是需要一位合格者（60分），而是一位稍加培训就能成为出类拔萃的人才(85分) 国内某零售巨头：零售行业竞争太激烈了，人才流动率也相当高，不能靠培养，所以在招用中高级人才时就一定要有丰富的经验，一来就能比较快的改变工作局面。 知名企业用人观 联想用人观----少用同一学校 微软----任用有冒险精神的人 世界银行-----起码要跳过3次槽 宝洁---热心社会活动者优先 摩托罗拉的人才标准-----三个层面的标准 个人的能力 看他对这份工作有没有兴趣 个人品行和职业道德 中人网 掌柜的有个脾气 武大郎开店 比他高的都不用 思考怎么选人：案例 H公司是一家商贸企业，因业务发展需要招聘多名市场开发人员，在众多的求职中陈女士的硬件条件非常突出，比较符合招聘条件。在确定最终人选时，主管市场营销的副总S先生提出在现场招聘时的一个场景：虽然陈女士已经和我们面对面交流，但当其他应聘者提出问题时，她总是让他人先了解情况，自己退立一旁，把自己的机会让人。这种行为与市场人员应把握先机的需求不一致，建议不予录用。 请问您赞成S先生的意见吗，为什么？ 一、录用的主要策略 一）多重淘汰式 二）补偿式 三）结合式 二、群体决策法 一）群体决策特点 二）群体决策的步骤 1、建立决策团队 2、实施招聘测试 3、做出聘用决定 学习目的 1、了解招聘成本、招聘质量与招聘效果评估 一）招聘成本：招聘总成本与招聘单位成本 二）成本效用评估 1、总成本效用=录用人数/招聘总成本 2、招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 3、选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用 4、人员录用效用=正式录用人数/录用期间成本 三）招聘收益-成本比 =所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 录用比=录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 一）信度评估 稳定系数、等值系数、内在一致性系数 二）效度评估 预测效度、内容效度、同侧效度 学习目的 一、掌握人力资源的空间配置 二、掌握人力资源的时间配置 一）人员配置的原理 1、要素有用原理 2、能位对应原理 3、互补增值原理 4、动态适应原理 5、弹性冗余原理 二）劳动分工 1、劳动分工的作用 2、劳动分工的原则 3、劳动协作 4、员工配置的方法（以人为标准、以岗位为标准、以双向选择进行配置） 5、5S活动与环境优化 一）工作时间安排（轮班制度） 1、两班制 2、三班制 3、四班制 4、五班四运转制度 谢谢大家的耐心！ * * * 上级培训下级的意识：林肯的马蝇效应 1、简历不代表本人 2、工作经历比学历重要 3、不要忽视求职者的个性特征 4、让应聘者更多的了解组织 5、给应聘者更多的表现机会 6、注意不忠诚与欠缺诚意的应聘者 7、关注特殊应聘者 8、慎重作出决定 9、面试官要注意自己的形象 哪个更重要？ 所说、语调、身体语言 言辞 语调 身体语言 38% 55% 7% 天下所贱，圣人所贵；凡人不知，非有大明不见其际。 情性之理，甚微而玄，非圣人之察，其孰能究之哉？知无形状，故常人不能睹，惟圣人目击而照之。 学习目的 1、测评的内容 2、测评方法 3、掌握员工素质测评的原理 一）理由之一： 外貌不与中情相应者十五，有贤而不肖者；有温良而为盗者,有貌恭敬而心慢者；有外廉谨而内无恭敬者；有精精而无情者；有湛湛而无诚者；有好谋而无决者；有如果敢而不能者；有悾悾而不信者；有恍恍惚惚而反忠实者；有诡激而有功效者；有外勇而内怯者；有肃肃而反易人者；有嗃嗃而反静悫者；有势虚形劣而出外无所不至，无所不遂者。 一）理由之二： 夫知人之性，莫难察焉。美恶既殊，情貌不一，有温良而为诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者。 二）目的 是以观人察物，当寻其性质也 一）能力测试 1、智力测试：韦克斯勒成人智力量表、瑞文推力测试 2、特殊能力测试：