建筑工程项目组织与团队培训教材(PPT 100页).ppt

情境二 建筑工程项目组织与团队;任务单元一 建筑工程项目管理组织概述;;组织的含义;建筑工程项目管理组织的概念;建筑工程项目管理组织的职能 ;项目组织的基本原则 ;←目标划分 ←工作划分 ←机构及层次划分 ←人员及权责划分 ←组织的应用 ←检查及反馈;（1） 目标统一原则;（2） 责权利平衡;（3） 适用性和灵活性原则;（4）组织制衡原则;1)许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、 全面负责。 2)项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。 3)防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。 4)减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。 5)保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。 ;（6 ） 管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少(见图2-5)。 ;管理幅度与管理层次统一原则;（7） 合理授权;例：某生产企业组织机构框图;例： 某房地产公司组织结构形式;建筑工程项目管理组织的形式 ;二、施工项目管理组织的主要形式;项目经理;;(三);矩阵型组织结构案例1;某建筑公司总经理;案例：中建一局（CFCED）在国贸工程项目的组织结构图 ;中国国际贸易中心;顾 问; 2、按产品设置;案例：上海建工集团著名工程;上海建工集团事业部制组织结构;典型的施工企业组织管理形式;董事会;某大型建设工程项目在生命期中组织结构形式变化历程;建筑工程项目管理组织形式的选择 ;任务单元二 项目经理部 ;项目经理部的运行; 项目经理部的职能部门 ;8. 项目经理部的组建;8. 项目经理部与企业的关系;组织结构设计的基本过程：; 项目工作分解结构（Work Breakdown Structure ）——即根据工程结构要求和施工特点，按照一定的层次，把工程项目分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动或过程，形成生产任务的细目等级树。通过它，进行项目的资源组织与计划，确定项目各层次的目标、时间和费用，从而对项目进行全方位控制和管理。 在WBS基础上，，可以完成OBS（Organize BS）、RBS(Resources BS)、TBS(Time BS)、CBS(Cost BS)等一系列项目管理具体内容的分解。 依据这些工作分解和工作界定，才可有序地进行项目的各阶段任务、各项工作、各个指标的实施控制。;WBS与OBS的综合利用;例： 某工厂建设项目，业主方的项目经理部构成及任务;例： 一般土建工程，设计方的项目部任务;例： 某土建项目，承包商项目经理部组织形式;项目经理部的规章制度;项目经理部的工作内容 ;项目经理部的解体 ;任务单元三 建筑工程项目经理; ——项目经理制自1941年于美国产生以来，在一些工业发达国家得到普遍推广。 ——我国于1984年在建筑企业试行项目经理负责制至今已推广到建设领域的各个方面以及其他领域。这是加强项目管理所采取的一项有力的组织措施。实施的是项目经理资质核准。 ——项目经理是一个管理岗位，他的任务仅限于从事项目管理工作，项目经理的管理权限由其上级决定。 ——项目经理包括业主的项目经理、咨询监理单位的项目经理、设计单位的项目经理和施工单位的项目经理。 ——2003年国发[2003]5号文及建设部相关文件规定：我国建筑施工企业项目经理资质由注册建造师资质确定。 ; 受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表者。 项目经理对上级组织的责任,是保证项目目标符合上级组织的目标，利用和保管上级分配给项目的资源，及时与上级就项目进展进行沟通。; 制定项目计划，组织项目实施，领导项目工作，控制项目目标。;施工项目经理责任制的含义 施工项目经理责任制是指以施工项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度。它是以施工项目为对象，以项目经理为主体，以项目管理目标责任书为依据，以求得项目的最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交付使用的施工活动以及项目保修在内的一次性全过程的项目管理制度。 ;项目经理责任制的特点;施工项目经理责任制应贯彻的原则;1．2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》(国发[2003]5号)规定，“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。 2，建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发[2003]5号文印发之日起至2008年2月27日止。过渡期内，凡持有项目经理资质