基业长青需要持续的技术创新.DOCVIP

基業長青需要持續的技術創新 技術創新一般可分為產品創新與製程創新兩大類﹐而在產品生命週期之發展各階段﹐這兩類創新所扮演的角色將有所不同。一般而言產品的重大創新主要發生在產品生命週期的初期﹐而重大製程創新則發生在產品生命週期的中期﹐ 而在晚期因產品與製程都以大致定型﹐且市場定位明確與製程設備固定﹐因此創新的需求降低﹐創新的幅度自然也相對減少。 我們可將這三階段的技術創新分別定名為: 產品創新階段、製程創新階段、經營創新階段; 或者也可稱為: 重大創新階段、改進創新階段、改善創新階段。 通常第一階段的創新,在產品功能上屬於重大性質的創新, 由於當時市場需求不確定,市場規模也很小, 企業經營的目的就是以產品創新為唯一的目標, 因此組織運作非常的彈性, 研發與市場的互動也非常密切, 由於市場規模小且不確定, 生產製造在這一階段重要性較低。 以汽車製造業而言,在福特T型車出世以前, 汽車產品創新的頻率與產出均極高, 各家競爭廠商不斷的推出多樣的新產品, 且不斷的改進產品的功能。一旦T型車成為市場標準產品規格以後, 創新的重點則變成如何有效率的進行大量生產。福特公司曾在15年間只有T型車這一樣產品, 但每年生產規模高達200萬輛。 在航空製造業也曾發生類似的現象, D3型飛機成為市場標準規格之後,道格拉斯公司產品創新的速度下降, 但這一型飛機所創造的營業規模卻數倍於以往的多樣化產品。事實上D3型飛機本身並無任何的重大創新貢獻, 他只是匯聚以前各項產品創新的成果, 達至市場可以廣泛接受的門檻,因此成為標準規格產品。但是如何以製程創新來進行有效率的大量生產，則是第二階段的主要創新挑戰。 由於第二階段的創新是處於市場快速成長的階段, 如何攫取大量的市場利益, 是這一階段經營的主要目標。這一階段的創新重點在於製程與產能上的創新,企業組織運作相當程度的授權, 對於部門績效的重視度要高過於內部管理制度建立, 創新的焦點在於內部, 設備投資規模也不斷的增加之中。事實上,在這一階段所謂產品功能上的改進仍持續的進行, 因此研發與製造之間的整合十分重要, 功能、速度、品質、成本都是這一階段的競爭重心。如以整體創新的效率與產出量, 這一階段可能還要比第一階段來的重要。 這一階段的創新成果對於企業利潤的貢獻最大, 可以說是企業經營管理與創新管理的重心。 一家大型企業往往較困難從事根本性的創新, 但如果對於市場前景較為明確的新產品, 能夠採取快速跟進的策略，迅速在第二階段的創新形成領先地位, 並攫取大量的市場利潤，應該是投資報酬最高的一種競爭策略。這樣的企業通常具備以下七種組織與技術資源管理能力： 掌握技術趨勢 ; 掌握市場需求趨勢 ; 密切注意市場上產品創新的進度, 並掌握最佳的進入市場時機 ; 預先培養核心能力,包括技術與各項資源 ; 採行事業部的組織型態, 能充分授權, 並在製造能力上給予充分的支援 ; 能以最有效率的方式取得產品技術與創新成果, 包括購併、延攬人才、策略聯盟、技術移轉等手段 ; 在新產品之專業領域, 具有一定程度的資源能力優勢, 也許是與本業相關或是與核心能力相關。 在第三階段產品進入成熟期以後, 市場不再擴張, 產品與製程技術均相對成熟, 此時將形成激烈的市場競爭, 而如何運用創新的競爭手段來維護市場佔有率, 就成為經營上的重心。 由於產能擴張而降低成本, 經常是廠商較容易採行的手段, 因此形成產能過剩, 導致市場之強汰弱的競爭格局。經濟產能規模、有效率的生產、維持低成本高品質、良好的顧客服務是這一階段的經營策略。不過產品差異化與市場區隔化,有時也是規模不足廠商為維護利潤所採取的競爭策略。 雖然成熟期事業在產品功能與製程上很難取得重大的創新結果, 但如何在產品應用上滿足個別市場區隔客戶的需求, 將是這一階段創新的主要方向。 當企業的產品達到成熟期, 企業的組織也達到成熟期, 企業的創業者能力同時也達到成熟期, 因此下一階段很可能就是企業的衰退與死亡。所謂家族企業就是將企業視為個人事業與家族財產, 而家族雖可將事業交給下一代, 但承繼先人包袱的第二代通常都很難有所突破, 較多還是扮演如何維護第一代既有的成就。而第一代創業者多在企業已屆臨成熟期, 才將事業交付下一代接班, 因此下一代將更難開創新局。家族企業很難撐過第三代的道理, 就在這裡。 企業要再生就必須要不斷維持創新的能力, 其關鍵在於永遠不要使企業進入成熟期, 也就是說企業始終能夠擁有許多處於初生期與成長期的主流產品。 雖然處於成熟期產品事業會因此而消失, 但許多新的產品事業部也不斷形成。然而新產品、新事業開發的關鍵成功因素, 在於必須要由新人與新部門來推動, 如果由處於成熟期事業部的舊人來主導新產品、新事業的開發, 則創新失敗的風險可能很大。 一般基業長青的百年老店企業，都是因為