渠道成员选择培训教材(PPT 35页).pptVIP

;Gucci，意大利时装品牌，由古驰奥·古驰在1921年于佛罗伦斯创办。古驰的产品包括时装、皮具、皮鞋、手表、领带、丝巾、香水、家居用品及宠物用品等，中文译作古琦、古驰。 古琦品牌时装一向以高档、豪华、性感而闻名于世，以“身份与财富之象征”品牌形象成为富有的上流社会的消费宠儿，一向被商界人士垂青，时尚之余不失高雅。;;20世纪90年代，古琦经销商达到几千家，中间商鱼龙混杂，严重影响了古琦的高端形象，许多老顾客移情别恋。古琦痛定思痛，大刀阔斧的进行改革，砍去与古琦形象不匹配的销售商，只留下四五百家。最总因保持了世界一流品牌的形象，反而利润上升了45%。 古琦迅速抓住在中国市场立足的机会，凭借其成功的增长战略，直营的古姿店铺数量从1997年的4家增长到2012年的46家。;　某建材品牌推出市场已经1年多了，目前经销商数量有100多个，但忠诚的、优质的经销商却不多。 由于是新品牌，销售人员为了快出业绩，于是去找一些市场上比较成功的大经销商，经过努力，也说服了一些代理大品牌的“大客”，一年下来，大经销商对新品牌不够重视，并未收到预期的业绩。 “经销商都是人家的好”，“好经销商太稀缺了”，很多厂家都发出这样的感叹。 　;　　 开发的一些规模稍小的经销商，3个月才发一批货，业绩极不理想，于是销售人员砍掉了第一批发货少的客户，又开发了一批，一年下来，大部分地区，经销商都换了一次，陷入“开发新经销商——发货——销量低——配合差——淘汰经销商——再找新经销商”的“恶性循环”，问题重重： 1、七成经销商都是新的，经销商开发维护成本增大； 2、经销商与厂家磨合不够，理念与行动难以同步； 3、品牌口碑不佳，经销商对厂家的信心严重不足。 ; 如此困局令该企业的营销老总十分纳闷，找“大客”不合适，小经销商又没业绩，究竟找什么样的经销商才合适？为什么好经销商如此难找？ 　　很多的新品牌都遭遇过这样的问题，在经销商管理方面十分“急功近利”。其实，“罗马不是一天建成的”，经销商的成长也非一日之功。对于中国的大部分经销商来说，先天不足、素质不高、实力不强是他们的“共性”，与他们打交道，我们需要换换脑筋。;;本讲主要内容;一、选择中间商的总体思路;;二、 渠道成员选择的原则 93;小故事：经销商榨干白酒厂 小孟是一中小型白酒企业的销售主管，负责四川市场的开拓。由于小孟所在企业的产品在外埠市场没有一点知名度，小孟跑了大半个月，也没找到人愿意做他产品的经销商。稍有实力的经销商对他的产品都置之不理，小孟四处碰壁，吃尽了苦头。 后来，好不容易在一地级市找到一个稍微有点经销意愿的经销商，小孟就像找到了一根救命稻草，抓住了就不放手。小孟的企业对外埠市场是制定有一套销售政策的。 货物铺底政策是：给经销商的铺底金额不超过15万元，前3个月，每个月铺底5万元，经销商前3个月每月向厂家提货不得少于10万元，超过厂家铺底的部分由经销商支付现款。而经销商则要求厂家的铺底金额不得少于30万元，前3个月每月铺底10万元，从第4个月开始才现款提货。否则免谈。;厂家的广告促销政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15%来投入广告和促销费用，由厂方操作。而经销商要求厂家提供的广告和促销费用不得少于20%，并直接从货款中扣除。 厂家的终端投入政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15%来提取酒店和卖场的进店费、上柜费、店庆费等，并以产品的形式返还给经销商。而经销商则要求厂家必须是按25%的比例来提取终端开发费用，不同意以产品的形式支付，必须直接从货款中扣除。否则，没有必要再谈下去…… 就这样，厂家基本上被经销商榨干了，哪里是厂家在制定销售政策，这分明是经销商在替厂家做主。但为了“拴住”这家好不容易找到的经销商，小孟请示公司，答应了经销商的“不平等条约”。;最后结果呢？不用说，大家也想得到，小孟一分钱货款也没有收回来，一个地级市场就白白损失了几十万。 不仅如此，经销商还把厂家的产品低价甩卖、四处冲货，甚至发给经销商的货又倒流回厂家本地。最后，厂家是钱丢了，经销商丢了，市场也丢了。;16;;（二）中间商的经营意识 即中间商的经营理念能否与企业产生共鸣，在思想上能否与企业进行有效的沟通。;（三）中间商经营能力 1、 中间商的市场覆盖范围 即中间商的经营所覆盖的市场范围是否与企业预期的市场区域一致。 2、中间商的经营状况 每天各种产品的销量？各品种的利润率如何？等。 3、中间商对当地市场的熟悉程度 当地市场有什么特点？市场规模多大？市场分布如何？主要市场有哪些？ 4、中间商的服务态度与能力 表现在配送能力、铺货态度、客户服务、网络建设等 5、 中间商的促销能力;（四）中间商管理能力 1、物流管理水平 有无库存？有无库房管理制度？有无出入库手续？有无库存报表、报损率、断货警示表等。 2、资金管