第11章适应能力强设计.pptVIP

11.1 当代的组织设计 11.1.1 团队结构 定义：整个组织由工作小组或工作团队构成的一种组织结构。 优点：员工参与和员工授权的程度更高。 组织内各职能领域之间的壁垒或障碍更少。 缺点：没有清晰的指挥链。 工作小组或团队承受较大的绩效压力。 11.1.2 矩阵—项目结构 定义：矩阵结构是指来自不同职能领域的专业人员被组织分派从事某个工作项目，并且在该项目完成之后返回他们原来的职能领域。项目结构是指员工持续不断地从事各种项目，即当某个项目完成之后，转而从事另一个项目。 优点：拥有流畅的、灵活的组织设计，从而能够快速应 对外部环境的变化。 更快速的决策。 缺点：为工作项目分派合适的人员时所面临的复杂性。 工作任务和员工性格之间的冲突。 11.1.4 学习型组织结构 定义：能够使员工持续不断地获得和分享新知识并应用这些知识的一种结构。 优点：在整个组织内共享知识，这是竞争优势的 持续来源。 缺点：有些员工由于担心失去他们的权势而不愿 分享知识。 大量经验丰富的员工即将退休。 11.2 为获得协作而组织 优点 缺点 改善沟通和协调 获得更多的创新成果 提高解决复杂问题的能力 共享信息和最佳实践 11.3 灵活的工作安排 11.3.1 远程办公 11.3.2 压缩工作周、弹性工作时间以及工作分享 11.4 灵活就业的员工队伍 与灵活就业工人相关的组织事项 确定符合独立承包商资质的人员； 招募、筛选和安排工人的程序予以重点关注； 灵活就业工人绩效的重要性。 案例 1 浪涛公司 浪涛公司是一家成立于 1990 年的生产经营日用清洁用品 的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服 务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展 迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行 良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需 要。公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生 产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。 随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、 乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多 样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻 碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总 裁董刚总是亲自做出主要决策。 因此，在 2000 年总裁董刚做出决定，即根据产品种类 将公司分成8 个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经 营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运 作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多 久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾 总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事 等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公 司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己 在分权的道路上走得太远了。 于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调 以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的 研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收 回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提 出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积 极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好 的办法。 1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ ） A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制 2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ ） A.直线制 B. 事业部制 C.职能制 D. 矩阵制 3. 事业部制的特点为（ ） A.统一决策、分散经营 B.事业部制适合于超大型企业 C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是 4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评 价是（ ） A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整； B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控； C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁； D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机。 5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ ） A.产品部门化 B.地区部门化 C.顾客部门化 C.业务部门化 6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是 （ ） A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑