论信息系统项目的范围管理.docxVIP

论信息系统项目的范围管理 【摘要】  2013年10月，XX股份有限公司作为系统集成项目的总承包商承接了XX集团有限公司委托的密炼车间管控网络系统建设项目，我作为项目经理负责全程管理该项目。该项目的主要业务目标是建立轮胎全生命周期质量追溯，合同额为1700万，其中软件费用700万，硬件费用1000万，整个项目历时15个月完成。在实施该项目的过程中，项目在范围管理方面主要有以下特点：功能较复杂，涉及干系人众多，用户水平参差不齐，因而该项目的范围管理是项目成功的关键。 在充分分析了该项目特点的基础上，对于项目的范围管理主要遵从范围规划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制的典型范围管理方式，通过这些方法我较好地做到了范围管理，该项目在范围管理方面基本达成了预期目标，并得到客户和我方管理层的一致认可。 最后总结了该项目在范围管理上的一些有待改进之处。 【正文】 XX集团有限公司为了提高轮胎生产车间管理水平、改进工艺，建立轮胎全生命周期质量追溯，同时实现多厂统一管理，因此在2013年8月对密炼车间管控网络系统建设项目实施了公开招标。我公司以1700万合同额竞标成功，其中软件费用700万，硬件费用1000万。我作为项目经理负责全程的项目管理，并参与了业务需求调研、系统分析等工作。? 该项目实施覆盖4大厂区、10个生产车间、80条生产线，轮胎生产能力达到每年5000万条。功能包括基础数据管理、工艺技术管理、生产计划管理、物料管理、库存管理、质量管理、设备管理、能源管理、系统管理等10大板块，80多个子模块。该项目的实施打破了轮胎质量不可追溯的困局、在提高设备利用率、计划执行率、产品质量、节能减排、减少废品率的同时还极大程度降低了车间对管理人员的需求数量。和以往同类项目相比，本项目具有功能复杂，涉及干系人多，用户水平层次不齐等特点，因此项目的范围管理显得尤为重要。在具体工作中，我根据实际情况，采用了灵活的范围管理方法，取得了较好的效果。项目自2013年10月开始实施，至2014年12月项目验收，到目前运行情况良好。 公司的组织方式为项目型，项目成员直接归属项目经理领导。项目组成员包括：1名项目经理，4名需求调研人员,2名系统分析人员，5名程序员，2名测试人员，1名质量保证人员，1名配置管理人员，共计16人。团队中除了两名程序员和一名测试人员是新入职人员外，其他人员都有类似的项目经验。 项目范围管理包括一系列子过程，用于确保项目包含并且只包含达到项目成功所必须完成的工作。包括如下五个过程：范围规划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制。成功的项目范围管理不仅有利于项目管理和实施人员明确要达到项目目标需要完成哪些工作，同时也能有效的明确各参与方在项目中的责任和分工。另外，一开始定义好项目的范围有利于项目实施中的变更管理，减少责任不清事件的发生，也便于项目结束和范围验证时能够清晰的判断范围是否完成。 在项目的启动阶段，我们就感觉到这个项目和以往做过的同类项目相比，具有一些鲜明的特点。首先是项目需求不够清晰，客户方干系人众多，每个人都有一些想法，但是往往不同人之间的想法存在冲突，这就给范围定义带来了一些困难，需要作出一些取舍。其次是项目的功能较多，但是初始的项目范围说明书没有提供足够的信息，这对我们编制详细的项目范围说明书是个潜在的风险。最后是由于项目干系人较多，在项目执行的过程中如何做好范围控制是一个不小的挑战。 面对以上困难，在本项目的范围管理中，我们主要采取了如下办法： 一、范围规划 首先是在制订范围管理计划的时候，我们明确了范围控制中所要做的事项。主要原则包括：严格控制变更来源，对一般项目干系人提出的变更要求，应当予以记录，但通常不当场解决；重要项目干系人员提出的需求，即使需要短期内答复的，也应该通过项目变更控制委员会讨论决定是否执行；需要变更的事项，必须经过项目经理同意，不允许私自答应客户的变更；对于需要执行的变更，应该及时录入配置管理系统。随后项目的执行情况表明我们制订的这些原则是行之有效的。 二、范围定义 在范围定义的时候，需要制订详细的项目范围说明书。详细的项目范围说明书定义了项目边界，能够明确的判定变更或者附加工作是在项目范围内还是在项目范围外，也是进行成本、质量和进度管理的基础。由于不同项目干系人之间有不同的期望，如何管理好这些期望，变成明确清晰的项目范围是一个值得讨论的问题。在本项目中，我们采取的办法是先进行干系人分析，将不同干系人的需求和期望以及他们的重要程度和对项目的影响力识别出来，再进行筛选和排序。对项目成功完成有重要意义的需求，要尽量满足，而对于影响力较高的干系人的需求，即使对项目没有多大意义，也要予以考虑，以避免对项目完成造成负面的影响。 三、创建工作分解结构