优秀班组长角色认知与定位培训课件(PPT 45页).pptVIP

将上级下达任务转化为组内目标,并有效解决目标实施中的问题。 3.6 班组长扮演的三大角色(三) 要善于发现问题,并解决问题。 3、决策者角色 上级任务 组内目标 实施 帮助解决部属在工作中遇到的问题。 3.3 班组长的角色定位 1、(班)组长是 2、(班)组长是 3、(班)组长是 1、(班)组长不是 2、(班)组长不是 3、(班)组长不是 指挥 教练 导演 保姆 警察 消防队长 三、班组长管理角色认知 案例一 任劳任怨的刘力 青工刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，多次在公司电工比武中名列前茅。电工班老班长退休后，车间领导任命刘力为电工班班长。 刘力好钻研，电工方面的技术问题很少能难得倒他。担任班长后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。 刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的话就很少，车间调度会他很少发言，班前会也只是简短几句布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。 他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。 刘力是个称职的班长吗？他的问题在哪？ TWI一线班组长技能提升系列课程 * 优秀班组长角色认知与定位 分享人：丁 栎 T.W.I. 作业指导 Job Instruction 人际关系 Job Relations 作业安全 Job Safety 作业改善 Job Methods 员工对业务 不知道 不能做 不熟悉 对现场的人际关系 不能敞开心扉 不够融洽 有苦恼 安全作业管理 危险 安全意识淡薄 不遵守安全规定 作业方法或成果 不好 不容易 讨厌 课程简介：现场管理人员必备技能 现场管理者的角色定位 一、班组长管理能力提升的重要性 内部 因素 50% - 80%产品成本在制造现场发生 90%的问题源于现场管理 100%部门必须与现场沟通协调 班组长所处的位置：现场的中心 相关部门 现场管理者 上司 同事 成果，结果 认可，价值 员工 ? 制造技术 ? 设备技术 ? 品质保证 ? 计划员 ? 调度 ? 工务 （水电气） ? 总务 （宿舍、食堂） ? 人事行政 ? 安全办 外界 因素 进入WTO以来市场的竞争激烈加剧 直接导致了人才的匮乏 产品本身及提高生产力的需要，制 造技术、技能的高度化、自动化、 管理精确化 企业成本的提高,需要大幅度降低成 本需要 二、班组长的现状工作心态 ※人越来越难管了…… ※事越来越繁杂了…… ※规定越来越严了…… ※品质要求越来越高了…… ※纪律越来越差了…….. ※改善的工作越来越难做了…… ※产量越来越多了…… ※机器越来越容易坏了…... 紧张繁忙开始；精疲力竭结束 忙 盲 茫 3.2 组长在企业中的位置： 组长 是负责安排现场一线员工的生产,品质来达到目标的责任人。 高层管理者 中层管理者 基层管理者（组长） 一线员工 上司 下属 组长 3.1 现场管理者（班组长）的定义 管理能创造更多价值的“现场” 的负责人—有钱之人 有权利和责任直接指挥和控制的人—有权之人 通过对部下的管理来创出成果的人—有能之人 指导作业或分配业务的人—有人之人 三、班组长管理角色认知 有部下的人 通过部下达成业务目标的人 班组长对三个阶层人员的不同立场 ①面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话； ②面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话； ③面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。 承上启下 夹心饼 决策执行者 承上启下者 业务骨干者 3.3 如何对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 3.4 了解领导的期望值 希望部属主动解决问题(带答案敲老板的门) 希望了解部属工作进度及困难(回报) 希望一切状况能在掌握中，不要有意外 希望部属尊重及顾及上司形象(给面子) 对于所交代的事情能快速响应(实时) 上司需要你的时候，你就在他身边(协助) 主动提供实时信息(主动性) 3.5 了解下级对你的期望值 办事公道 目标明确 及时指导 关心部下 准确发布命令 需要荣誉 3.6 班组长扮演的三大角色(一) 1、信息沟通角色 及时将上级的目标与指令传达到下属, 指导下属来完成与执行。 迅速将现场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用。 跨部门或本部门之间信息的及时交流与