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浅析后备人才培养与梯队建设的重要性 近期，集团公司召开了后备人才培养既启动大会，通过为期一天的培训来给大家动员。集团董事长简要回顾了近几年集团人才溃乏存在的问题，分析了当前集团公司人才培养工作面临的一些难点，明晰了企业发展、战略转型与人才培养工作的重要性，提出了工作建议。要紧扣企业发展目标，优化干部配备结构，要在一段时间内紧跟集团战略发展及对人才发展的要求，进行后备人才培养。要严格确定培养选拔标准，充实后备干部队伍。坚持德才兼备原则，挑选那些政治可靠、能力较强、综合素质高的人才充实到后备管理团队。自集团成立至今，这是集团公司第一次专题部署了《XX集团后备人才培养与梯队建设方案暂行办法》。以此作为各公司人才培养工作的指导性文件，目的就是进一步加大人才培养力度。作为房地产公司人力资源部负责人，感觉责任重大，紧跟集团步伐，制定了XX公司《后备人才培养管理方案暂行办法》。 随着近几年，全国各大房地产企业进驻呼市，给房地产行业各类专业人才提供了更广阔的择业空间，所以很多猎头公司说“房地产行业不缺钱，但是很缺人。”我们一直努力实践着“人才是企业的资本”这条信念，高素质的人才队伍是企业保持竞争力的有利资本，房地产企业如何实现系统性的人才培养，搭建企业内部的人才梯队？不仅是人力资源工作者工作的重心，更是企业经营者、管理者更要思考的问题。多年来，我们快速扩展项目，储备土地，但忽略了后备人才梯队的建设和培养，在项目启动时，努力的实现外招内培，现实情况难度很大。对于人才培养与梯队建设工作没有真正提到日事日程，我们总是高唱会为员工创造出职业发展的空间与舞台，那么这个空间和舞台究竟有多大，怎样才能吸引那些有识之士成为舞台中的精彩演员，似乎实际行动相距甚远。行业发展在变化、宏观政策在变化、人才发展与思想更在变化，我们需要逐步建立以培养高素质人才为目标的人力资源管理体系，为企业不断输送后备人才力量。 一、XX公司人才现状： （一）由于各种因素的影响，导致公司各个项目迟迟不能开工，而大多工程专业技术人员主要是跟项目走，现在的现状是公司在相当长的时间内项目无法启动，同时又不能为专业技术人员提供广阔的发展空间，由此导致近一年来特别是专业技术人才流失严重，招聘的速度总是赶不上人才流失的速度，也就是说在招聘中的“选、用、育、留”我们充其量只是做到选和用，而恰恰最关键的是育和留，古人云：“玉不琢，不成器”。即使是一块璞玉，如果不加以打磨、雕琢，也是不能发挥他该有的光芒。所以，我们要建立基于以培养高素质人才为目标的人力资源管理体系，同时为优秀的人才提供广阔的发展空间，将育与留相结合，使公司人才管理培养机制真正落到实处。 （二）专业结构不合理。就工程口来说，工程师的差别也很大，建筑、结构等工程师属于市场短缺人才，现在的问题是往往现用现抓，短时间内又不能找到合适的人才，而最后可能只有凑乎了事，但是质量又不能保证，不能满足项目发展的需要，这变可能为以后的人员管理造成潜在的成本风险与管理风险。“外来的和尚好念经”自然有一定的道理，但是建立公司内部人才培养机制，实施外招内培的人才管理体系，不仅仅能够为企业从外部带来优秀的人才和先进的思想，同时也能为企业培养最忠实的员工，加强公司团队建设，使公司更具有凝聚力，能够充分体现公司的企业文化从而影响到进入公司的每一位新员工。 二、XX公司人才培养方案思路： （一）培养原则 坚持“内部为主、外部为辅”的后备人才培养原则。 1、选有所用原则：进入后备核心管理人才库的人员，应有对应的培养职位。 2、持续性原则：后备人才持续性培养方面原则上每两年评估一次，期间如有符合条件的也可推荐充实到后备人才队伍中。 3、共同培养原则：培养方案由人力资源部牵头，各部门共同实施培养工作。 （二）选拔 人力资源部汇总各部门申报后备人才名单进行选拔评定，包括四个环节：资格审查、素质测评、专业测评、综合评议（公司考评委员会）。 （三）后备人才的培养 1、人力资源部根据确定的年度“后备人才名单”采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 2、后备人才内部培养实施“继任者”计划，各部门必须每年确定有效的后备人才，以防止工作变动造成职位空缺。 3、公司会安排后备人才在培养期的工作与培训，包括：轮岗、一带一计划、在职外派培训、综合考核等多种形式，为后备人才正式接任打好基础。 4、对年度确定的后备人才实施动态公开考核、择优选用的方式，考核中被淘汰的后备人才，各部门应及时补充新的符合要求的后备人才，保证后备人才队伍的饱满。 5、公司确定的后备人才名单要求各部门委派一名内部培养人对本部门业务进行全面的培养，按季度定期反馈人才培养记录和日志。 （四）核心管理人才考核办法 1、季度、年度工作考核。对于在季度工作考核中1次不合格，年度考核不合格，满足其中之一者将不再作为后备人才培养对