第5章结构及设计.pptVIP

5.3.5 矩阵式组织结构 矩阵式组织结构（matrix structure）就是把一个以项目或者产品为中心构成的组织叠加到传统的、以职能来构成的纵向组织之上。该结构中有两套管理系统，一套是为完成某一任务的横向项目系统，另一套是纵向的职能领导系统。 优点：（1）双重的权力结构便于沟通与协调，可在短期内迅速完成重要任务，可以适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革。 （2）它既保持各部门职能的独立，为职能和生产的改进提供机会，又能有效地将来自各个部门的人员组织起来，实现部门间人力资源的共享。 （3）这种结构给员工提供了获得职能技能和一般管理技能两方面技能的机会。 缺点：（1）在双重权力系统之中，权力的平衡很难维持，容易造成争议和冲突，甚至争权夺利。 （2）员工需要具备良好的人际关系技能和全面的培训。 （3）难以正式化 （4）资源管理存在复杂性。 5.3 组织结构的类型 5.3.6 基于团队的结构 基于团队的结构（teambased structure），是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。 它打破了部门界限，能够实现迅速组合、重组和解散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效，使管理层有时间进行战略性思考。 5.3 组织结构的类型 5.3.7 虚拟组织 虚拟组织（virtual organization）是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。 特点： （1）通过计算机网络与中间商、承包商以及合作伙伴保持联络。 （2）可以把每个伙伴的优势集中起来，设计、制造和销售最好的产品。 （3）各企业为了应付市场的竞争可紧密捆绑在一起，一旦市场发生变化又可松绑，重新组合，具有很大的灵活性、机动性和反应的灵敏性。 （4）要求各企业之间彼此信任，这种信任是建立在共同利益基础上的。 （5）各企业之间很难确定边界，组织的边界不是隔离的、封闭的，而是互相渗透的，合作的伙伴可以通过计算机网络互相沟通、共享信息、交流经验。 5.3 组织结构的类型 5.3.8 无边界组织 无边界组织（boundaryless organization），是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。 计算机网络化是人们超越组织界限进行交流和交易的重要技术原因。 5.3 组织结构的类型 5.4 影响组织结构设计的权变因素 5.4.1 组织环境 组织所处的环境可分为具体环境和一般环境。具体环境是指与企业组织相互作用以及对实现其目标的能力有直接影响的环境组成部分；而一般环境包括可能影响组织的广泛的经济与技术、政治与法律、社会与文化、人口与地理等领域的因素。 环境的不确定性：包含复杂性和稳定性两方面。其对企业组织结构设计中职位和部门、差别与整合、组织内部正规化程度以及计划和预测等方面产生着影响。 5.4.2 组织战略 战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现同一目标，组织可选择不同的战略。而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。 5.4 影响组织结构设计的权变因素 经营战略 单一经营战略 相关多元战略 横向一体化战略 纵向一体化战略 非相关多元战略 防守型战略 进攻型战略 分析型战略 5.4.3 组织规模 模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面的不同： （1）正规化程度。大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，组织的正规化程度比较高；相反，小型组织凭借管理者的能力来对组织进行控制，因而正规化程度比较低。 （2）集权与分权。在小型组织中，绝大多数决策都是由那些完全具有控制权的高层管理者做出的，组织的集权化程度较高。反之组织规模越大，就越需要分权。 （3）复杂性。大型组织与小型组织相比，无论是在纵向还是横向上，都显示了明显的复杂性特征。 （4）人员比率。这里的人员比率主要是指管理人员、办事人员和专业支持人员等的构成比率。随着组织规模的增大，管理人员的比率下降，专业人员比率提高，办事人员的比率上升，生产人员的百分比随之下降。 5.4 影响组织结构设计的权变因素 5.4.4 组织生命周期 5.4 影响组织结构设计的权变因素 创业阶段 组织是小规模的、非官僚制的和非正规化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产及服务上。 集合阶段 组织在调换高层主管，明确新的目标和方向，进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，但组织结构可能仍然不是很正规和合理。 正规化阶段 出