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连锁企业总部管理
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连锁企业总部管理
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??? 具备一定规模的跨区域连锁企业,对总部功能定位的困扰,自始至终伴随着企业发展的全过程。作为企业的有机组成部分,总部的运作必然存在价值。但由于企业中不同利益群体对总部存在意义的理解不同,无论是置身于门店,还是相处于总部,人们无法超越思想局限,来换位思考。于是,连锁企业的门店与总部之间,总是存在着或多或少的隔阂。随着企业规模的膨胀、网点布局日益分散,因为隔阂产生的对效率的影响越来越明显。
?综合起来,门店与总部的认识隔阂包括:
??? 1.门店始终是利润中心,总部只能是费用中心。门店始终认为:组织的利润来源,仅仅依靠一线门店经营,总部的任何动作都只会导致成本增加,降低连锁企业的竞争实力。
??? 2.总部政策、指令的可操作性和有效性始终受到门店的质疑。总部“高高在上”的位置特性,导致其政策、指令存在脱离实际的可能,为执行埋下障碍。遇到政令不畅、执行不好时,总部怪门店蛮干,门店怪总部“闭门造车”。
??? 3.总部、门店“两重天”,总部是一种“生态环境”,门店则是另外一种“生态环境”。所谓企业文化,在门店很难找到总部的影子,而在总部呢,又很难感受到门店的氛围。彼此之间互不影响,两不相干。
??? 总部因连锁企业的规模化、跨区域化应运而生,本是企业发展升级、搭建扩张平台的必然产物,然而在实践中,却产生今天的尴尬局面,恐怕是人们始料未及的。
确保总部与门店的工作衔接顺畅、运转高效,必须在对总部的管理工作上多下功夫。误解、隔阂是预先存在的,并且总部也并不能够完全地杜绝工作失误与缺陷。扭转、改善总部与门店的关系,应从两个方面同时着手:一是从外部影响上,多多利用沟通、交流、协作消除误解与隔阂,扩大门店对总部的认识与信心,充分认识总部的存在价值和工作重要性;二是练好内功,即做好本职工作,以实际成果向门店证明总部的存在意义。
??? 笔者认为,一个合格的连锁企业总部,应该采用以下的管理思维和方式运作,才能完成连锁发展赋予总部的使命,才有可能达到“称职”的目标。
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??? 一、组织形式
??? 从管理效能和成本角度思考,采用精简、紧凑的结构形式,使组织结构扁平化,减少管理层级,是总部组织结构设计的必然导向。传统科层制的短板在于层级多、效率低。由于门店增加,营运系统不断拆分,形成品牌、大区、城市、区域等多层级管理,如果总部仍然沿袭科层结构,则企业整体管理层级会呈几何级增长,导致政令不畅、管理成本高企。而总部简单的管理结构有利于信息传递,减少信息过滤和分叉,避免官僚主义的产生。
??? 在精简、紧凑的组织结构下,总部员工人数应严格控制在目标范围之内,以确保运营成本的控制,在选拔适岗人选时,侧重综合能力和技能的考量,努力实现“一人多能,身兼多岗”的状态。
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??? 二、管理方式
??? 结合目前获得广泛认可的管理技术,总部应采用“项目管理思维”,同时,改进督导模式,变单纯督导为“督导+服务”的形式。
??? 在扁平化组织框架下,总部对门店的管理工作可界定为一个个“项目”。总部以核心人员主持、参与,组成项目小组,制定并达成项目目标的方式,推动门店的各项管理工作。这样不但使总部的政令一经下达就可以通过管理项目落实、贯彻,并且以项目的形式推动门店管理,灵活、变通,更加适合门店的管理习惯。事实上,诸如服务改进、业绩提升、促销活动等重要工作,以项目的方式实现,其效果要远远好于科层制机械、僵化的传递与落实。
??? 除改变工作形式以外,传统的督导职能也需进一步改进,以“督导+服务”的方式在门店展开。总部基于分工细化而形成各个职能,每个职能本来就应该承担服务和督导的两个方面的工作。好比一双手,一手怀柔、一手强硬,服务到位,督导才能产生实效。那些注重督导忽视服务的经验告诉我们:就算在形式上做了门店的“老大”,门店对总部也是“口服心不服”的,只有让门店认为在支持(服务)和监控方面都不能脱离总部而存在时,总部的价值才能够充分体现出来。
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??? 三、职业发展
??? 连锁企业中,往往门店营运系统的职业发展规划比较健全,因为业务的关联性、传承性很强。一位服务员,排除发展机遇的概率高低和能力提升的程度大小,其职业生涯规划甚至可以一直到区域经理。也有门店以向总部晋升作为规划路径的。总部员工的职业发展相对较窄,概率空间要小许多,对总部员工的培养和晋升,可遵循以下规则:
??? 第一、以从门店选拔,晋升基层、一线员工为优先选人路径。对门店综合素质良好、有发展潜力的员工,应通过考核识别他们,通过定向教育与训练,使他们符合总部岗位的要求,待储备至总部岗位空缺,可作为优先挑选人选。这些人选了解门店运作,担任总部岗位后自然能够与门店保持顺畅连接,在服务与督导中
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