管理学第8章设计.ppt

帕金森定律 帕金森定律（ParkinsonsLaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。 帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。第一条路是走不通的，因为那样会丧失权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。 帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C 和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A 君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡。 帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。 第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 概述 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献 组织设计涉及两个方面的工作内容： 横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 思考题 * 组织设计的必要性分析 组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作 组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 * 组织设计的必要性分析（续） 组织设计的目的： 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现 组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 * 组织设计的任务和原则 组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述 组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 * 组织设计的任务和原则（续） 为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计 组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 * 例：系统示意图 * 总经理 副总经理 （主管营销） 销售部经理 副总经理 （主管生产） 研发部经理 广告部经理 质检部经理 制造部经理 采购主管 分销经理 （主管仪器类） 分销经理 （主管电器类） 产品研究主管 客户研究主管 制造主管 运输主管 组织设计的任务和原则（续） 组织设计过程中应遵循的基本原则： 组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 * 组织设计原则 统一指挥原则 专业化分工原则 权责对待原则 控制幅度原则 柔性经济原则 组织设计的影响因素 （一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性： 对传统的职位