变革管理与实务94年度荐任公务人员晋升饱简任官等.pptVIP

成功是可以複製的嗎？ --談變革管理的困境 黃榮護 美國南加州大學公共行政博士 世新大學行政管理系副教授 Senge, Peter. 汪芸譯. (2006). 修練的軌跡：引動潛能的U型理論。 為什麼組織改革常無法深入，到了一半又回到原點? 為什麼計畫愈大，團隊愈大，人愈聰明，完成時間拖得愈久? 為什麼公司想改變，也努力改變認知，改變邏輯，但最後又回到老習慣？ U型理論 Presence Crystallizing Prototyping Institutionalizing 作者簡介　　　　　　　　　　　　　　　 作者簡介　　　　　　　　　　　　　　　 拖延變革的慘痛代價　　　　　　　　　　　　　　　 藍海就在你身邊 當前的全球化競爭日趨白熱化，大多數企業削價競爭，形成一片血腥紅海；想在競爭中求勝，唯一辦法就是不能只顧著打敗對手。 成功的企業會在紅海中擴展現有產業邊界，創造出尚未開發的市場空間，形成無人競爭的藍海。 藍色海洋，其實並不遙遠。 紅海與藍海策略的對比 讓我們看看以下圖表，就會清楚發現兩種策略的差異。 紅海策略 　　藍海策略 藍海策略的基石：價值創新 陷於紅色海洋的公司只會延續傳統做法，亟於在現有企業領域裡建立可以自保的地位。 藍色海洋的創造者卻不把競爭當做標竿。相反的，他們遵循不同的策略理念，追求所謂的價值創新(value innovation)，這也是藍色海洋策略的基石。 我們稱為價值創新，因為這種策略不汲汲於打敗競爭對手，卻致力於為顧客和公司創造價值躍進，並因此開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無關緊要。 「價值」和「創新」同樣重要 在價值創新本身，「價值」和「創新」的分量同樣重要。沒有創新的價值，容易專注於漸進式的創造價值(value creation)。這種做法雖然可以改善價值，卻不足以在市場脫穎而出。 而沒有價值的創新，通常是由科技推動、屬於市場先驅或未來，經常超過顧客能夠接受和願意花錢購買的程度。研究顯示，創造藍色海洋的成敗關鍵，並非尖端科技，也不是「進入市場的時機」。 只有創新與實用功效、價格和成本配合得恰到好處，才能達到價值創新。 創造新價值曲線 要破除差異化與低成本的抵換關係，創造新價值曲線，產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰： 產業內習以為常的因素有哪些應予消除？ 哪些因素應降低至遠低於產業標準？ 哪些因素應提升到遠超過產業標準？ 哪些產業從未提供的因素，應該被創造出來？ 前兩個問題讓你體認到該如何改變成本結構，才不會受到競爭纏鬥的影響；後面兩個問題有助於思考如何提升買方價值及創造新需求。四者相輔相成，摘要如下頁圖示。 「四項行動架構」圖解 跨越邊界 超越競爭 根據前面的「四項行動架構」把策略焦點從當前競爭，態勢轉移開來，你就能夠領會如何重新定義本行最重要的問題，藉此改造跨越企業邊界的顧客價值因素。 相形之下，傳統策略邏輯只是敦促你對由本行定義的既有問題，提供比競爭對手更好的解決辦法。光靠衡量競爭對手，並試圖用略低成本提供略高價值來壓倒它們，可能讓銷售量稍微提高，卻很難開啟沒有競爭對手的市場空間。 當你描繪出新的價值曲線，接下來，就要真正進入擬定與執行藍海策略的階段，有六項原則可以參考。 執行藍海策略 一旦擬定擁有能夠獲利的業務模式的藍色海洋策略，接下來就必須設法加以執行。 與紅色海洋策略相比，藍色海洋策略通常會嚴重背離現狀。這種策略的關鍵是在價值曲線上，用較低成本脫離潮流另闢蹊徑，因此執行起來更為困難。 要順利推動藍海策略，原則五是要設法克服「認知與慣性、資源有限、缺乏動機、政治問題」這四項重大組織障礙；原則六則是要一開始就把執行與策略整合，建立各級員工的信任與使命感，達成自動合作。 結語：藍海生生不息 藍海和紅海向來同時並存，因此實務上，企業在這兩片海洋都要成功，並且熟習在這兩片海洋倘佯的策略。 公司不會停止競爭，而競爭也不會突然停止。相反的，競爭會更為迫切，也會繼續成為市場現實的重要因素。企業通常已經知道如何在紅海中競爭，它們真正需要學習的是如何讓競爭變得無關緊要。 要在這個過度擁擠的市場脫穎而出，績效出色，企業應該超越只顧爭奪市場占有率的心態，努力開拓藍色海洋。藍海策略正等著你來創造與主宰！ 方輪 V.S 圓輪 什麼是方輪子? 什麼是圓輪子? 思考能力的三F 改變循環圖 尋找改變的關鍵三問 敬請指教 在現有市場空間競爭 打敗競爭 利用現有需求 採取價值與成本抵換 整個公司的活動系統，配合它對差異化或低成本選擇的策略 創造沒有競爭的市場空間 把競爭變得毫無意義 創造和掌握新的需求 打破價值—成本抵換 整個公司的活動系統，配合同時追求差異化與低成本 新價值曲線 消去 產業內習以為常的因素